国企扭亏 路在脚下——一些钢铁企业扭亏实践的思考 [复制链接]

第9版(理论)
专栏：

　　国企扭亏 路在脚下
　　——一些钢铁企业扭亏实践的思考
　　董贻正
　　内容提要：一些已经扭亏为盈或已大幅度减亏的钢铁企业的经验是：摆脱“等靠要”的思想桎梏，树立自立自强的观念；真心实意地学邯钢，扎扎实实地搞好内部管理；以改革分配制度、劳动用工制度和剥离辅助、下岗分流为重点，进一步深化企业内部改革；重视技术改造，按照效益第一、量力而行的原则，优先抓好一批“短平快”项目，同时大力开展群众性的技术革新和合理化建议活动；把广大职工作为企业扭亏的主体，并不断提高他们的素质；抓好企业领导班子建设，特别要选派好企业的一把手。
　　今年是实现国有企业改革和发展三年目标的最后一年，总结前两年扭亏工作的实践经验，对进一步推动国有企业的扭亏增盈，是很有帮助的。笔者从1997年初起，先后到水城钢铁公司、舞阳钢铁公司、长城特殊钢股份有限公司、重庆特殊钢公司、江西新余钢铁公司、萍乡钢铁厂等企业进行调查咨询。现在，水钢、新钢等企业已实现扭亏为盈，其他企业已实现大幅度减亏。通过参加企业扭亏实践，我不仅对一些问题有了新认识，而且也增强了扭亏为盈的信心。
　　扭亏的突破口在哪里
　　国有企业扭亏，要把转变观念放在第一位。企业亏损，表现出来的是效益低下，入不敷出，但深层次的原因却是观念落后，思想陈旧。特别是在“外因论”、“唯条件论”等思想影响下，一遇困难，就等外部条件好转，靠国家支持，要政策扶持，即“等靠要”，结果是市场在等待中丢失，士气在等待中消沉，效益在等待中流失。水钢的事例很有代表性。1996年，水钢账面亏损二点○九亿元，当时的公司领导认为主要是财务费用过高（当年财务费用为二点○五亿元），要求从政策上给予扶持。但是，深入调查后发现，企业内部存在着大量问题，归纳起来有“四个一块”：决策失误丢了一块，管理混乱漏了一块，挥霍浪费吃了一块，大小蛀虫吞了一块。对这些问题认识不到，漠然置之，再给多少政策，也会像沙滩注水，无济于事。还有像长城特钢，1997年上半年就亏损了三亿多元。何以如此？是各方面不支持吗？长钢这些年所有政策优惠几乎都享受到了，仅1996年银行就贷款四亿多元。“吃了财政吃银行，吃了银行吃股民，吃了股民吃老外”，结果是越吃越穷，越吃越亏，最后导致董事长、总经理、党委书记三人一起被免职。而当他们破除了“等靠要”思想，树立了眼睛向内、自立自强的新观念后，情况就发生了根本变化。江西新钢在过去十多年里，山上的转炉主要是靠化铁炼钢，山下每个月送一万吨铁水上山就不得了了。1998年，新的运输部长上任后，带领职工，在转变观念的基础上采取了有效措施。现在，山上需要的五六十万吨铁水全部由山下供应，彻底取消了化铁炉，仅此一项，每年可降低成本近亿元。由此可见，转变观念的威力是巨大的。这种情况在很多企业都存在，问题在于过去思想受到禁锢，一叶障目，有潜力也看不到，更不要说去挖掘了。
　　学邯钢是不是能真见成效
　　1992年以来，国务院曾两次发文推广邯钢经验。一些企业在学邯钢后，确实降低了成本。但是，也有一些企业成效不明显。因此，有人认为，不能夸大邯钢经验。实际情况究竟如何？从一些企业扭亏前后的对比中，我感到不是邯钢经验不灵，而是学习态度不对头。归纳起来，有四种情况：
　　一是别别扭扭学邯钢。这些企业的领导人虽然在公开场合中也都反复讲学邯钢，但心里想的却是自己的情况怎样和邯钢不同，自觉不自觉地强调本单位的特殊性。因此，尽管嘴上说得响亮，在实际工作中却是行动迟缓，不下真功夫。
　　二是舒舒服服学邯钢。邯钢的经验是适应市场变化，不断提出新的奋斗目标，引导职工奋力拼搏；但是，在有些亏损企业里，一说调整指标，就层层讨价还价。这种要登高又不想爬山的精神状态怎能把邯钢的真经取到手呢？
　　三是大大咧咧学邯钢。邯钢模拟市场核算，要求把各项指标层层分解落实到基层班组和个人；但有的企业，由于缺乏必要的基础数据和计量检测手段，承包责任书只停留在公司领导和二级单位的签约上，没有再往下分解。这种大大咧咧的作风，同邯钢的“严、细、实”不可同日而语。
　　四是软软绵绵学邯钢。邯钢经验的一个重要方面就是敢于碰硬，坚决实行成本否决；而有的企业，一旦任务完不成，在严格考核这一试金石上就经不起检验。这个来求情，那个要求网开一面。一个缺口被打开，很快就全线崩溃，学邯钢也就半途而废了。这里的关键还在领导，用邯钢总经理刘汉章的话来说，关键在于一把手的决心和领导班子的齐心。
　　当然，学邯钢并不意味着只学邯钢一家，而是要学习以邯钢为代表的各方面的先进经验，也包括自己内部的一些好经验。
　　内部改革从哪里切入
　　从实践来看，深化企业内部改革，必须以改革分配制度、劳动用工制度和剥离辅助、下岗分流为重点。在这方面，同样需要转变观念，特别是应跳出几个认识误区。
　　一是在分配制度的改革上，应跳出“不患寡而患不均”的误区。一些连年亏损的企业，职工收入本来就不多，有的领导担心如果按有效劳动进行分配，职工收入的差距将会拉得更大，会增加不稳定因素。其实，从一些大幅度减亏或已经扭亏为盈的企业的经验看，正是由于果断地进行了分配制度改革，真正体现了多创效益多得收入，才更好地调动了广大职工的积极性，从而进一步提高了企业的效益。像江西萍钢，由于对关键岗位的职工采取了强有力的激励措施，而且规定即使同一岗位，由于所创造的效益不同，职工月收入也可以相差几倍，所以，它不仅能鼓励先进职工不断攀登新高峰，而且收入低的职工也会总结经验教训，急起直追，从而促进企业整体效益的提高。
　　二是在剥离辅助上，应跳出“背着抱着一样沉”的误区。我国钢铁工业劳动生产率低，一个重要原因就是三百多万人共吃一碗钢铁饭，辅助后勤人员比例过大。因此，在精干主体的同时，必须把辅助后勤部门剥离出去，使他们在为主体生产服务的同时，面向社会，力争在一定时间内做到自负盈亏。但是，有些企业的领导过多地强调这项工作的难度，城市里的企业，认为当地二产、三产都很发达，剥离出去难以谋生；偏远地区或山沟里的企业，觉得辅后剥离，是“猪八戒啃猪蹄，自己吃自己”，反正“背着抱着一样沉”，又何必多此一举。其实，无论在城里还是在山区，都已有一批企业在这方面作出了可贵的探索，为我们提供了很好的经验。像水钢、新钢剥离出去的全部辅后单位，去年都已从总体上做到了盈亏持平。
　　三是在下岗分流上，应跳出“下岗必然会引发社会不稳定”的误区。下岗不是目的，通过下岗精简职工队伍，提高工作效率和劳动生产率，会促进企业提高效益，增强生存能力，使广大职工看到企业发展的前景。在这种情况下，即使部分职工下岗了，但只要做好思想工作，积极搞好再就业工程，也不会出现大的不稳定的情况；反之，如果企业长期处于亏损状态，不仅退休职工的工资和医药费无法保证，而且在岗职工也发不出工资，那么，即使没有一个人下岗，又怎能保证稳定呢？我们追求的是积极的稳定，而不能满足于暂时的稳定。事实上这种消极的稳定，最终还是会转化为不稳定的。
　　亏损企业怎样搞好技术改造
　　多数亏损企业，特别是亏损大户，工艺和技术装备都比较落后，不进行必要的技术改造是很难在激烈的市场竞争中站住脚的。但是，很多事实告诉我们，并不是一搞技术改造就能起死回生。有的企业之所以亏损，恰恰是因为在技术改造上出了问题。总结一些亏损企业扭亏的经验，在技术改造上，必须把提高经济效益摆在第一位。这就要求，首先，必须根据量力而行的原则，抓好一批“短平快”项目，以求突破。一般来说，亏损企业需要改造的项目多，而资金又比较紧缺。在这种情况下，更需要集中财力，抓住影响当前企业效益的薄弱环节进行技术改造，尽快取得实效。这样，一可鼓舞士气，二可积累资金，然后再滚动发展。而绝不能全线出击，齐头并进。其次，必须重视群众性的技术革新和合理化建议活动。有些亏损企业的领导人总是埋怨职工素质低，搞不了什么革新。这两年，水钢等一批企业的扭亏实践，有力地反驳了这种论调。1997年以前，水钢的技术革新可以说是死水一潭，但现在却开展得热火朝天，一条重要的原因就是发动职工搞技改。大量事实说明，不是职工的素质低，而是领导观念落后，影响了职工积极性的发挥。
　　企业扭亏的主体是谁
　　企业扭亏的关键是企业的一把手，但扭亏的主体却是广大职工。没有他们全身心的投入，企业要想实现扭亏为盈是不可想象的。而要做到这一点，首先，企业领导要坚定不移地贯彻全心全意依靠工人阶级这一根本方针。尽管在企业里，决策层、管理层、操作层是有分工的，不可能也没有必要让工人都来参与企业重大问题的决策，但从一些企业的经验看，只有让广大职工真正享有知情权、批评权和监督权，特别是通过各种渠道，使职工了解企业生产经营的状况，了解企业所采取的重大决策的依据，了解企业效益升降的真实情况，才能激发职工为共同的目标而努力奋斗。其次，要下功夫调动职工的积极性。亏损企业的职工，相对来说，情绪比较低落，需要花更大的力气来调动他们的积极性。这就要求领导干部自己要对扭亏为盈充满信心。有的企业领导老说本企业迟早要成为“泰坦尼克号”，那职工还有什么积极性去扭亏呢？领导干部还要切实转变作风。有的企业职工发不出工资，而领导仍然是出则豪华轿车，住则高级宾馆，这又怎能调动起职工的积极性呢？企业各级领导还要切实关心职工生活。职工提出的正常合理、应该而且能够解决的问题，必须认真解决。像过去水钢炼钢工人在炉台上喝不到开水，下班后洗不到淋浴，这怎能让职工积极的起来呢？第三，要把提高职工素质作为增强企业市场竞争力的关键切实抓好。如上所述，我们不能把企业亏损的责任归之于职工素质不高，但也必须清醒地认识到，要使企业真正走出困境，必须在提高职工素质上下功夫。从一些企业的经验看，一是提倡在实践中自觉地学习，不断总结经验教训；二是定期或不定期地举办各种培训班和讲座，进行系统提高；三是建立有效的激励机制和约束机制，通过竞争上岗、末位淘汰等措施，把职工素质高低同工作岗位如何和收入多寡挂起钩来，引导职工主动学习。提高素质，不仅指业务技术方面，也包括思想政治方面，两者缺一不可。
　　怎样看待领导班子在扭亏中的作用
　　企业扭亏，是机制重要，还是人重要？应该说，两者都重要。好的机制可以造就人才，但人也可以改变机制。特别是企业内部的机制，企业自身完全可以进行改革。这里，企业一把手的作用是决定性的。朱镕基同志曾强调，更新领导班子最重要；企业一把手可以兴邦，可以丧邦，可不慎乎？这充分说明了企业领导班子和一把手的重要性。
　　一些扭亏企业领导班子的变化，大体有三种情况：一种是由外面选派，像水钢公司和其炼钢厂的主要领导就是分别从鞍钢和邯钢选派的；一种是内部更换，像萍钢；还有一种是主要领导没有变化，但班子内部稍有调整，党政关系更协调了。可见，亏损企业领导班子的调整可以有多种方式，既可以从外部派，也可以从内部选，更可以只换思想不换人。
　　班子建设，内涵很丰富，我认为当前主要有三条：一是应带头转变观念。很难设想，自己满脑子是不适应市场经济的陈旧观念的领导人，能带领职工走出新路子来。这就要求企业领导带头学习，特别是要学好邓小平理论，学好党的方针政策，学好经济和技术知识。二是应严于律己，以自己的人格力量来影响职工。像萍钢新厂长上任后，首先与职工约法三章，主动要求职工监督；在减员下岗时，他和其他五位厂领导（全厂共有八个厂领导）的妻子都下了岗。这些举动，在职工中引起强烈反响，推进了企业下岗分流等各项工作的顺利进行。三是要敢抓敢管。对相当一部分企业来讲，不是会不会管理的问题，而是敢不敢管理的问题。有的是怕得罪人、丢选票不愿管，有的是临近退休不想管，有的是自己有辫子怕人抓，不好管。因此，要搞好管理，必须首先从这种精神状态中解脱出来。