南京爱立信　供应链管理显神通 [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：得意之笔

　　南京爱立信
　　供应链管理显神通
　　本报记者 王政
　　一家只有400名员工的合资企业，1999年却创造了近63亿元的销售收入，出口创汇1．15亿美元，实现利税6．44亿元，分别比上年增长了3．55倍、11．4倍和1．56倍。
　　这么大的一家企业，装配车间的规模却与人们的想象大相径庭，生产线上的工人更是屈指可数。
　　1996年以来，该公司净销售额年平均增长速度为32．5％，比其外方母公司全球净销售额的平均增长速度还高出近10个百分点。
　　它就是由爱立信、熊猫电子等四家企业合资兴办的南京爱立信通信有限公司（ENC）。
　　创造出如此骄人的业绩，究竟凭藉着什么？采访中，记者渐渐对该公司高效的供应链管理产生了兴趣。
　　ENC总裁姚伟林告诉记者，电信行业的竞争正呈现出硬件体积小、技术更新快、系统控制优化、供货期缩短等趋势。所谓供应链管理，就是要求企业建立一个由多级供应商组成的集产品分系统或单元制造、研发于一体的供应网络。
　　以ENC为例，它的一级供应商有Elcoteq、Chatham、SEC、BMC等公司，由爱立信从全球范围选择。其中，El￣coteq和Chatham分别是芬兰和美国的通信企业，应ENC之邀已来华设厂，SEC、BMC则是爱立信在上海和北京的合资企业。一级供应商下面还有二级供应商，如Chatham下面的熊猫电子、EBM、Pentair、Eaton等，其中某些特定领域的二级供应商由爱立信选择。同样，还有三级供应商。由于有一套互惠互利的运作机制，供应商也可以为ENC的竞争伙伴供货，从规模效益中获益。
　　供应链管理让ENC成为了哑铃型企业，自身不必雇佣太多员工，成千上万的人员由供应商雇佣，人力成本大大降低。同时，由于有一级供应商供应分系统、独立单元或提供服务，公司不必像国有企业一样走“大而全”之路，大大降低了资产投入。为降低成本，各级供应商都自觉将本地化作为自身需求，ENC由此保持了产品的价格优势。ENC还允许一级供应商参加研发工作，如委托Chatham公司设计电缆组装和机柜。外包非核心产品的开发，不仅大大缩短了新产品引入的时间，还减少了开发费用。每天与一级供应商讨论交货期，又使交货期由过去的以月计算，逐步缩短到以周计算甚至是以天计算。
　　如今，ENC正从一个硬件制造商向软件制造商转型，其人员结构也正从蓝领逐步向白领过渡。