“旗舰”领航闯大洋——中国通用技术（集团）控股有限责任公司组建两年追踪 [复制链接]

第4版(综合)
专栏：新闻追踪

　　“旗舰”领航闯大洋
　　——中国通用技术（集团）控股有限责任公司组建两年追踪
　　本报记者 谢国明
　　编者按：两年前，外经贸部决定对国有外经贸企业进行战略性改组，组建中国通用技术（集团）控股有限责任公司，为外经贸企业的改革担任领航的“旗舰”。经过两年的运行，中国通用技术集团作为国有资产控股公司，通过强强联合，制度创新，管理创新，资产重组，为国有资产控股公司如何履行“出资人”的职责，保证国有资产的保值增值；为国有外经贸企业适应社会主义市场经济体制建设和世界经济全球化的要求，实现规模经营、提高经济效益、增强在国内外市场上的竞争实力，创造了成功的经验。
　　两年前，也是春光明媚的时节，经国务院批准，外经贸部在北京人民大会堂隆重宣布，国有外经贸企业战略性改组的“旗舰”——中国通用技术（集团）控股有限责任公司正式成立，以国有独资形式控股中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司等大型国有外经贸专业公司。
　　两年过去了，通用技术集团在没有什么现成的经验可资借鉴、没有什么现成的模式可以参照的情况下，摸着石头过河，在严峻的形势下，做到了进口业务止跌回升，出口业务连续两年平均增长10％以上，多元化经营以成倍的速度增长，集团净资产两年增长26％，净利润年均增长7％左右，初步走上了适应世界经济全球化和市场经济激烈竞争要求的良性发展道路。
　　体制创新，决策权和经营权分离，构架董事会主导的法人治理结构；董事会一人一票，民主决策，力求科学高效
　　通用技术集团成立之时，亚洲金融危机正在肆虐，对我国的出口业务产生了严重的影响。面对社会主义市场经济体制的建立和世界经济全球化趋势的加速，国有外经贸企业对新的经济形势不太适应，外经贸主业规模下滑，赢利能力减弱。实行以企业为主体，以资产为纽带，以市场为导向的战略重组、强强联合、优势互补，从整体上增强国有外经贸企业在国内外两个市场上的竞争能力，显然是一种战略性选择。
　　但是，要对还在赢利的国有外经贸企业进行战略重组，谈何容易！集团内部员工思想准备不足，认识没有统一，集团的体制建设、运行模式和管理方式没有现成的经验可以借鉴。
　　受命出任中国通用技术集团董事长兼总经理的佟常印，有30多年的外贸工作经验，曾经多年担任中国技术进出口总公司总经理。在国家经贸委的指导和帮助下，他和同事们对国内外大型企业的内部运作机制开展广泛调研之后，结合集团的特点，决定进行制度创新，构架董事会主导型的法人治理结构和母子公司体制，严格按照现代企业制度的要求，决策权和经营权分离，董事会掌握重大事项的决策权，经理层负责执行董事会决策。
　　通用技术集团的董事会不是一个徒有其名的“橡皮图章”，而是一人一票的实实在在的民主决策机构。两年来，集团董事会召开过46次会议，平均每个月近两次，关于集团的发展战略、经营计划、投资方案、财务预决算、重大人事变动、资产重组和重大改革举措等，都由董事会讨论决定。
　　为了提高董事会的议事效率和决策的科学性，每项提交董事会讨论的议题，都先由专题小组充分论证，经理部门预审。董事会讨论时如果认为某项议案还有论述不明确、论证不充分之处，可以发回有关部门重新论证预审，甚至予以否定。今年初，集团董事会最终讨论通过的一项高新技术产品的投资议案，先后经过四个月的论证，董事会讨论了三次。佟常印常常告诫同事们，董事会的决策即使不能做到万无一失，也必须做到十拿九稳。前不久，有关部门提出一个投资几十万美元的议案。对于拥有近60亿元净资产的集团来说，几十万美元不过是九牛一毛，但是董事会严格按程序办事，经过慎重讨论，认为这个项目不确定因素太多，风险太大，最终否决了这项投资议案。
　　管理创新，实行“四个转变”，抓住财务核心，建立健全内部监督体系，把国有资产管住管好，让企业经营放开搞活
　　国有独资控股公司如何管理子公司，这是摆在通用技术集团领导班子面前的一个新课题。他们认为必须进行管理创新，从一般管理向战略管理转变，从业务管理向资产管理转变，从关注商品经营向注重资本经营转变，从对各子公司经营活动的直接管理向间接管理转变。
　　实行“四个转变”，理顺了母子公司的关系。集团作为母公司，侧重于战略发展规划的研究和确定，通过业务、资产重组和资本运营，实现生产要素的优化和资源的合理配置，寻求集团系统效益的最大化。至于经营活动的过程和操作细节，由作为经营单位的子公司全权负责，放手经营。
　　放手不等于放任。为了达到把国有资产管住管好，让企业经营放开搞活的目的，通用技术集团提出了“五个统一”：集团所属各公司实行经营计划和经营决策的统一，人事管理与人事制度的统一，财务管理与财务制度的统一，分配原则与分配政策的统一，内部机制与规章制度的统一。同时，建立了财务、人事、投资、业务四大管理体制。
　　佟常印认为，市场经济体制下企业管理的核心是管钱。集团内部管理的核心是财务管理。集团建立了产权管理、预算管理、资金管理等财务管理制度。全面推行财务负责人逐级委派制，各子公司的财务负责人由集团委派，人事和工资、福利等关系全部留在集团。两年来，集团通过规范财务管理制度，全面开展资产清理，共清理出账外资产16亿元，相当于为全国人民每人增加了1元多资产。
　　实行全面预算管理，是通用技术集团在管理机制上的又一个创新。集团将经营预算、财务预算和资本支出预算有机衔接，使预算管理涵盖集团的全部经营管理活动，提高了经营管理活动的计划性，增强了内部资源配置的合理性，并为建立有效的内部监控体系奠定了基础。集团所属各子公司今年提出要录用大学毕业生150多人。有关部门按照全面预算管理的要求算了一笔账，录用一名大学毕业生，工资、福利、培训和办公经费等项支出每年高达15万元。鉴于集团内部有相当一部分岗位人浮于事，董事会决定2000年不录用大学毕业生。仅此一项，就可以节约开支2250万元。
　　强化以审计为代表的内部监控机制，是通用技术集团管理机制创新的又一个重要内容。通用技术集团的审计部在董事会领导下独立行使内部审计监督权，对董事会负责并报告工作，有力地保证了审计工作的权威性和独立性。两年来，审计部门完成审计任务140项。去年，集团董事会原则同意所属的一家三级公司进行资产重组，指令审计部门进行审计，结果发现这个公司财务管理比较混乱，历史遗留问题较多。审计部把审计结果实事求是地提交给集团董事会。董事会当即作出决定，要求这家公司解决历史遗留问题以后再考虑重组。
　　强化主业，重组辅业，多元化经营，增强核心竞争能力，向具有国际竞争实力的跨国企业迈进
　　通用技术集团成立之初，正是亚洲金融危机肆虐之时，对集团的进出口主业构成巨大冲击。强化进出口主业，剥离各子公司的辅业，并通过资产重组实现优势互补，建立贸易、实业、金融三大支柱产业，增强集团的核心竞争能力，成为摆在通用技术集团领导班子面前的当务之急，体制创新、管理创新都必须服务于提高整个集团的效益和竞争能力。
　　强化主业，通用技术集团提出了“全过程、深层次、新领域”的发展方针。在进口业务方面，不仅为业主代理进口成套设备，而且从项目的论证、立项到设备的考察、引进，全过程服务、深层次参与。进出口业务要在国内外两个市场上开发新的领域，扩大业务范围。通过集团上下的共同努力，两年来，进口业务止跌回升，出口业务保持较高的增幅。1999年，全集团进出口贸易额达到60多亿美元，遏制了主业规模和效益滑坡的态势，集团的核心竞争能力明显增强。
　　资产重组，通用技术集团遵循先易后难、分步实施的原则，先从多元化经营的辅业开始。集团组建的第一年，将实业、储运、广告展览和物业等辅业从各进出口公司剥离出来，通过资产重组，优势互补，组建了通用实业公司、通用储运公司、通用广展公司和通用物业公司四大子公司，通过公开竞聘方式产生重组公司的总经理和副总经理，并全部实行聘任制。储运业务重组以后，由主要为集团内部服务转变为主要为集团外部服务，1999年外部市场的业务量达到业务总量的79％，营业收入达到1．1亿元，实现净利润600万元，分别比重组前增加1．82倍和1．89倍。广告展览业务重组后，年营业额增长5．49倍，净利润增长5．45倍。1999年，集团多元化经营实现利润4．3亿元人民币，成为集团事业发展的新增长点。
　　通用技术集团还通过盘活存量、扩大增量和实现低成本扩张的方式，积极稳妥地开展资本经营活动，开始涉足金融、保险、高新技术和医药等产业，逐步建立贸易、实业、金融三大支柱产业，向以外经贸为主业、多元化发展、具有国际竞争实力的跨国公司目标迈进。
　　通用技术集团进口的设备正在港口卸货。
　　本栏图片由通用技术集团提供
　　通用技术集团1999年经营利润构成图
通用技术集团外经贸发展示意图（进出口额：亿美元）（附图片）