赢在不懈降低成本——美国艾默生电气公司的经营之道 [复制链接]

第7版(国际)
专栏：

　　赢在不懈降低成本
　　——美国艾默生电气公司的经营之道
　　本报记者 温宪
　　在近半个世纪的激烈竞争波澜中，美国艾默生电气公司创造了自1957年至1999年连续42年盈利和每股盈利稳步增长的佳绩，这在升沉频仍、大起大落的跨国公司中不啻一枝独秀。
　　该公司地区总裁雷壬鲲先生告诉记者，作为世界一流的大电机制造厂家，艾默生电气公司经由其拥有的50多家分公司从事设计、制造和销售数万种机电产品。艾默生公司在中国的直接投资已发展到7家合资企业和8家独资企业，在华已完成了15项技术转让，在中国的年业务量超过6亿美元。
　　雷先生分析说，艾默生电气公司之所以能够在机电市场的竞争中保持连年赢利，其最佳成本生产战略是最成功的经验。现在，每年平均降低成本7％已成为艾默生公司中的“宗教般信条”和“生活方式”。自20世纪80年代以来，艾默生电气公司中实行的最佳成本生产战略逐渐归纳为六条原则：确保质量和顾客满意；对竞争及竞争基础了然于胸；致力于制造战略，既在产品设计，也在制造进程中拼搏竞争；员工间进行有效交流和全员介入；无论顺境亦或逆境都要具体规范降低成本计划；通过资金投入全力支持发展战略。
　　乍一听上述原则并无太多新意，许多大企业的管理理念大抵如此，艾默生电气公司究竟何以高人一筹？雷先生笑答，这区别或许就在于艾默生公司不是将这些原则挂在口头上，而是说一不二地切实身体力行，正所谓“百言百当，不如择趋而审行”。艾默生电气公司董事长兼首席执行官查里斯·奈特对此也曾论道，如果管理者集中精力于降低成本战略，并有脚踏实地的后续行动，那么公司就没有理由不赢利。许多公司经营失败的首要原因是管理者虽从道理上知道应如何去做，但由于各种原因并没有实行这些道理。比如，一些公司制定计划的人与负有完成计划责任的人是“两张皮”，于是高层管理者所制定的计划最终只是被搁置在基层经理人员的抽屉里。在艾默生公司中，制定不断降低成本计划的人也就是负有实施这些计划责任的人，他们所制定的是他们自己必须能够完成的计划。
　　其次，艾默生电气公司将长期战略目标寓于精确量化的短期行动计划之中。每一个生产环节中每年的降低成本计划要精确到节省多少用料？改变哪一部位设计？安装何种工具以使某一生产流程更为经济合算？不断降低成本的管理不是大而化之的说教，而是从每周、每天和每分钟的行动作起并有密切的督查。艾默生公司内部强调全面掌握竞争态势的意义在于，在不断降低成本的努力中，仅仅是自己的现在与过去比没有什么鞭策价值，还要将竞争对手的产品及其降低成本战略作为评价艾默生公司工作的参照系数。艾默生公司常常实体剖析竞争对手的产品，详尽分析其产品各部件成本、地区劳动力成本及运输成本等，以决定本公司下一步降低成本的具体行动。
　　雷壬鲲说，为最有效施行最佳成本生产战略，艾默生电气公司在管理体制、目标和双向交流中强调“简易化”。一方面，高层管理者督促每位基层生产者每日四问：你目前正就降低成本做哪些工作？谁是你的竞争对手？你在过去的6个月内与你的上级管理者就怎样进一步降低成本交流过吗？你是否懂得你所从事工作的经济意义？另一方面，高层管理者对于从基层反馈回来的好建议则迅速予以采纳。公司董事长兼首席执行官奈特先生的一个重要工作便是花费很多时间分析本公司内部民意调研材料，一旦发现问题，便立即直接过问。对此，雷先生颇有感慨地说，“简易化”的管理说起来容易，真正做到却极难。因为，要使偌大一个跨国企业的管理简易起来，以完成每年降低成本7％的目标，实在需要铁的纪律来保证。