国企增效的动力之源——中国石油集团实施低成本战略的启示 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　国企增效的动力之源
　　——中国石油集团实施低成本战略的启示
　　刘国胜 张海韵
　　中国石油天然气集团公司可以说是我国的头号国有企业，其运营资产达4000多亿元。去年，他们通过全面实施低成本战略，扼制住了成本连年上升的势头，首次实现了综合成本负增长。全年实现销售收入3300亿元，利税突破480亿元，利润超过170亿元，三项指标同比分别增长22％、37％和260％，创历史最高水平。
　　这个集团的实践说明成本控制是当前国企扭亏增效无法回避的重要环节。
　　启示之一：科技创新对控制成本有巨大的作用，推动技术进步是企业增效的动力源泉。
　　石油集团每年在勘探上的投入多达140亿元之巨，降低勘探成本就能降低石油生产的最终成本。今年，石油集团通过技术创新，开发应用欠平衡钻井技术、地震资料处理新技术、高温成像测井技术等10多项先进技术，油气勘探共有12项重要发现，初步形成4个亿吨级储量的油田。而每探明亿吨油气储量的投资却因新技术的应用下降1．5％，节省勘探投资10多亿元。
　　为使科技创新真正成为企业增效的动力源泉，石油集团每年仅在上游企业的技术创新投入就达30亿元，而由此带来的回报却是成倍的，科技投入产出比达1∶4。科技进步对石油经济增长贡献达到47．1％，高于全国工业企业平均水平10个百分点。
　　启示之二：今天的投资是明天的成本，企业管理方式的创新和投资决策机制规范是降低成本的关键所在。
　　为使集团上下形成降成本“一盘棋”，集团对下属骨干企业制定了以利润为核心的考核指标体系和配套的考核奖惩办法，把实现利润作为衡量所属企业经营业绩的主要标志，并将考核结果与企业主要经营者和企业职工的利益挂钩。通过加大考核奖惩力度，改变分配上吃“大锅饭”的状况，有力地调动了企业经营者和广大职工的积极性，初步形成了有效的内部激励和约束机制。
　　建立科学规范的投资体制，使石油集团以投资决策为重点的决策管理得到明显改善。对重大项目严格按照程序慎重决策，稳妥运行。如对油气产能等重要建设项目，都按照统一油价和评价方法进行多方案设计，认真评比优选。对确定的项目，实行项目法人责任制，加强项目过程管理，严格“三算”控制和项目审计，基本杜绝了预算超概算、决策超预算的现象，全年审减投资约4亿元。为使成本压力传递到基层，他们推行目标成本管理，将成本控制目标逐级分解，层层落实到每个班组和个人。
　　启示之三：正确分析成本形成的各个因素，有针对性地采取果断行动，才能从根本上扼制住成本上升的势头。
　　针对炼油一次加工能力过剩和资源配置中存在的问题，他们从提高整体效益出发，综合考虑资源、技术、市场等因素，统筹进行区域整体优化，使有限的资源向产品有市场、技术含量高、经济效益好的企业倾斜。同时搞好同一地区炼化企业之间的资源优化配置，如吉化停开丙烯腈装置，所需丙烯腈原料改由从抚顺石化提供，既提高了抚顺石化丙烯腈装置的生产负荷率，又可使吉化每年增收1亿元。并下决心关停一些产品雷同、工艺技术落后、亏损严重和没有边际效益的生产装置。仅大庆石化和吉化，去年就停开和淘汰这类装置30套。
　　石油集团还从减员增效中尝到降成本的甜头。他们加大了下岗分流、减员增效的力度。目前，集团公司已累计分流职工达52．2万人。大庆油田运输公司原是个多年连续严重亏损的单位，他们按照工作量和成本承受能力核定车辆和人员，主业人员由1739人减至981人，富余人员分流去从事其他产业。
　　针对石油物资管理过于分散的现象，集团在采购管理等方面制订实施了新的办法，规定大宗、大额、大项、专用、成套和对安全起关键作用的物资设备，重点建设项目所需物资设备，实行集中采购和统一引进，并加强物资供应网络建设。目前，各石油、石化企业在网络内采购比例提高到80％以上，有效保证了采购质量。