陈钢国企脱困带头人 [复制链接]

第3版(政治·法律·社会)
专栏：2000年全国劳动模范

　　陈钢国企脱困带头人
　　本报记者
　　陈钢，东北制药集团公司董事长、总经理兼东北制药总厂厂长，教授级高级工程师。1968年毕业于天津大学化工专业，历任东北制药总厂工人、车间主任、总调度长、副厂长、厂长，1992年调任沈阳经济技术开发区管委会副主任，1997年9月回到东北制药集团公司。
　　东北制药集团公司是国有特大型企业集团，是国家首批试点的55个企业集团和国务院重点联系的512户企业之一。它的核心企业东北制药总厂具有54年历史，是全国最大的化工有机合成制药基地。由于不适应市场经济，东药集团1996、1997年连续两年严重亏损，累计亏损额接近4亿元，资产负债率高达78％，生产经营濒临绝境。在这种情况下，陈钢重新回到东药，带领职工改革创新，加强管理，拼死一搏，使企业发生深刻变化，实现了一年扭亏，二年赢得发展生机。东药集团1999年的总体经济规模比1997年翻了一番。
　　陈钢认为，计划经济下形成的企业管理制度，适应不了市场经济的要求，必须按市场经济规律，探索新的、科学的管理制度，并严格考核，注重实效。
　　抓源头管理，降低采购成本。前些年，企业在原材料采购上失控，曲线采购、“黑箱操作”、高价采购的问题十分严重，每年从采购部门流失的效益高达上亿元。在改革中，他们实施了“原材料采购调优工程”，砍掉中间环节，堵住曲线采购，主要原材料全部从大公司、大企业直接比价采购，大宗原材料还实现了招标采购和网上采购，使采购成本大幅度降低。1998年降低采购成本9000万元，1999年在上一年的基础上，再降4500万元。
　　抓生产环节，降低制造成本。一是用“挂钩法”定成本，实施“先定指标后定人，不接指标就换人”，把成本指标同对企业经营者和整个领导班子的考核、任用、奖惩挂起钩来。二是用“休克法”降成本，对产品成本高于市场售价的单位一律停产放假，直至拿出一个可以把成本降到市场销售价格以下的可行性方案和新的管理机制方案，才可以重新申请恢复生产。三是用“饥饿法”冲成本，即产品成本与职工工资、奖金挂钩，成本超多少，就从工资奖金中扣多少。四是用“堵漏法”挖成本潜力，在企业可变成本部分——水、电、汽能源动力费管理上挖成本。两年来，在产值、规模翻一番的情况下，能源费用基本没有增加，节约能源总价值达6800余万元。
　　抓营销管理，开拓两个市场。积极建立知识型营销队伍，两年来共选拔和吸纳了400多名大学本科生和研究生，充实到企业营销队伍中。
　　抓民主管理，提高全员管理素质。陈钢号召全体职工对企业各种管理问题进行揭摆，他先后收到300多封职工来信，对其中很多好的建议大胆采纳实施。过去，东药共有400多辆车，管理分散松懈，很多人有“家大业大”的思想在作怪，车辆管理乱，每年造成大量浪费，这个问题一直久拖不决。陈钢果断决策，大胆砍车，从400辆砍至170辆，若每辆按每年7万元各种费用计算，这3年共直接节约近5000万元。
　　陈钢是迎着东药集团万名职工的掌声回到东药的，然而他上任做的第一项工作就是组织4200名职工下岗；他敢做第一个吃“螃蟹”的人，万吨维生素C在不停产情况下转制，他提出“宁可损失1000万元也要干”，结果转制获得成功。在他的精心策划与组织下，一件件最难做的工作得到了职工的理解与支持，一个个不可思议的难题有了令人满意的答案。陈钢回东药集团近3年时间里，每天工作十几个小时。他从来没有双休日，无论年、节，几乎都在厂内度过。陈钢正是用这种人格的魅力才带出了一个团结、敬业、奋发向上的领导班子，带出了一支勇于拼搏、敢打硬仗的职工队伍，才有东药集团实现改革脱困和发展的今天。（附图片）