一切围着市场转——贵州省电力公司发展纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：打好攻坚战 开创新局面

　　一切围着市场转
——贵州省电力公司发展纪实
　　本报记者 白天亮
　　在2000年的第一个工作日，记者来到了地处西南的贵州省电力公司。贵州电力几年来的成绩令人眼亮：自1992年以来，净资产每年以32％的速度增长，售电量年均递增率达13％，利润每年增长23％，各项指标均大大高于同行业平均水平。更值得一提的是，这一切都是在低电价的前提下实现的，1999年全国平均省电价为0．36元，而贵州电力的平均电价则保持在0．25元。
　　同样面临电力市场由卖方向买方转换、市场疲软等一系列问题，贵州电力为何风景这边独好？固然有电力资源较为丰富等优势，但记者在采访中感到，最关键的还在于贵州电力大胆改革，早一步迈向市场，早一步争取主动，早一步获得发展。贵州电力的职工说，如果不是跨出这一步，还像几年前一样，等着国家调高电价，等着外部条件改善，企业死不了但也活不好。
　　小利润、大市场，舍利润、求市场，薄利多销的原则不仅使贵州电力开拓了电力市场，还帮助其它国企解困
　　贵州省发展电力优势不少：水力资源可开发容量1640万千瓦，列全国第六位，煤炭保有储量510亿吨，远景储量2600亿吨，列我国南方诸省首位。
　　贵州发展电力的不利因素也很明显：贵州经济相对落后，产业结构不尽合理，全省用电量中，工业企业用电占到80％，其中高能耗低附加值的原材料工业企业用电比重高达90％。在高能耗企业普遍亏损的情况下，这些企业的电价承受能力极其有限，用电量日益萎缩，拖欠电费严重。
　　电力企业要想得到更快的发展，就必须鼓励用户多用电。看清楚了这一点，贵州电力确定了自己的经营策略，那就是“小利润、大市场，舍利润、求市场”，依靠价位优势和优质服务开拓市场。各供电局一改电价“只能升不能降”的传统做法，在国家目录电价的限制范围内纷纷推出了适合本地电力市场情况的弹性价格，有用电总量优惠、超用电基数优惠、款清优惠等多项优惠方法，范围遍及全省城乡生产生活用电，优惠最多的达到每千瓦时8分钱。
　　我国最大的铁合金生产企业遵义铁合金厂是用电大户，电费在其产品成本中占到一半，但1998年初全厂用电负荷却仅为3．5万千瓦，不及正常水平的1／5，而且拖欠电费4亿多元。用电大户遇到了什么麻烦？遵义市供电局上门进行了细致的调查，发现这个企业由于债务沉重、成本高，产品在市场上逐渐失去竞争力，濒临破产。针对这种情况，遵义供电局算了一笔账：铁合金厂正处于困难时期，如果自己还是一味催电费，无异于雪上加霜，加速铁合金厂垮掉，自己也少了一大块市场；但如果换一种作法，在电费上给予铁合金厂一定优惠，它的成本不就降下来了吗？铁合金厂发展了用电自然多，自己也就有了市场。于是，遵义供电局主动向铁合金厂提出让利优惠，以原月用电量为基数，超过这个基数每千瓦时电可享受6分钱的优惠。这个办法实施后，铁合金厂每月减少财务费用100万元，用电量逐日回升，1999年负荷一直稳定在18万千瓦以上，达到该厂用电的历史最高水平，年用电量同比增长47％。
　　对让利促销，贵州电力公司内部也有过分歧。有人说，企业以赢利为目的，让利甚至舍利，何为“企业”？但在争论与实践中，人们在企业与市场的关系上逐渐统一了认识：“一切围绕市场”不能停留在口头上，一定要站在事关企业生存的高度看待让利问题。对贵州电力来说，高能耗企业的兴衰与自身的发展息息相关，让利说到底是为了巩固市场，扩大市场，抢占市场，最终获得更大的利益。统计数据显示，贵州电力对困难企业电价实行优惠让利的同时，培育、拓展了一片电力市场，虽然单位利润有所减少，但售电量增幅大，利润总额1999年与上年同期相比增长38％，而且帮助了省内1000多家国企脱困，实现了“双赢”。
　　贵州电力眼睛向内，加强内部管理，千方百计降低成本，抓住了开拓电力市场的源头
　　电价要降，效益还要好，贵州电力把目光集中在“成本”上，以市场能承受的上网电价倒逼电力工程造价、发电成本。
　　1993年，贵阳电厂要扩建一台20万千瓦装机，批项目时的造价是3．9亿，批下来就要求调到4．5亿，没过几个月又要求4．9个亿，报告打到贵州电力公司总经理向德洪那里，向德洪一看觉得企业要改革工程造价再不能按老办法实报实销。经过研究，公司决定给承建方核准造价、一次包死，工程造价很快控制住了，最后这台20万千瓦机组的造价比全国同期同类机组还要低20％。“管与不管就是不一样”，尝到了甜头的贵州电力开始在降低建设成本上做文章。
　　公司首先抓建设项目的优化排序，计算出项目建成投产后的成本电价，并与实际要求的电价相比，效益好的先上，没有效益的不上。同时成立了技术经济室，负责统一审核所有电力建设工程的造价，审核后的费用采取一次包死、一律不调的政策。对具体的承建方要求做到筹融资方案优选、招标采购、限额设计等多项措施。这些办法的效果十分明显。据统计，由于下大力气抓建设成本，贵州电力近几年投产和在建的工程项目均低于全国平均造价。
　　对于发电企业，贵州电力则重点抓好占生产成本70％的燃料管理，改变了由发电企业自己订煤、燃料费实报实销的管理模式，采取总量控制、限制燃煤最高单价的做法，把采购环节推向市场。各发电厂纷纷开展燃煤管理竞赛，加强每一个环节的管理，生产成本迅速降了下来。遵义发电厂1995年全厂熄火次数807次，1996年推行燃煤管理办法，熄火数一下子降到了248次，熄火少，能耗就低，仅此一项全厂节约资金500多万元。
　　造价低、成本低，电价就有下调的空间。有了市场可以承受的电价，企业也就有了竞争力。
　　为调动职工的积极性，激活基层企业，贵州电力划小核算单位，实行内部模拟市场
　　企业发展了，职工的工作也变得忙起来了，压力更大，任务更重。几十年来习惯按计划组织生产、以行政办法管理电力销售的职工们是如何适应这一转变的呢？采访中，贵州电力的许多职工不约而同地提起了内部模拟市场这个企业的新机制。
　　过去，电力企业一直以省级电力公司为统一核算单位，发、供电企业相当于“车间”，收支两条线，积极性难以发挥。1997年，贵州电力开始推行内部模拟市场，将省电力公司的经营目标分解成每一个下属企业、每一个班组的工作指标，将考核指标量化成内部利润，与职工收入挂钩，实现内部利润后按30％兑现为工资和公益金，亏损则按亏损额的50％扣减工资基数，通过划小核算单位，使发电厂、供电局变成责权利相统一、相对独立的经营实体，最大限度地调动职工向内部管理要效益的主观能动性。
　　贵阳市南供电局党委书记王和给记者讲了实行内部模拟市场后企业的几个变化：过去供电局的抄表员抄表时发现窃电很少去管，觉得又不是损失自己的。现在将出厂电的最后指标分解到每一个抄表员身上，抄表员的工作积极性一下子调动起来了，不仅主动要求增加工作量，而且帮助维护线损、催收电费；过去觉得从外部引进负荷是政府的事，现在多用电超出指标就可以分利，销售部门主动跑出去拓展市场，以优惠的电价、良好的服务吸引沿海的高能耗企业移师贵州，忙前忙后地帮着办批地、建厂房，1999年因为引入了一家台资的轧钢厂，供电局的用电负荷增加了一大块。
　　贵州电力公司总经理向德洪强调，面向市场求发展，要靠企业转变观念，更需要一个好机制，把企业上上下下一齐推向市场。在实践中，内部模拟市场被证明就是一种有效的机制，它使贵州电力的职工们经受了市场经济的锻炼，基层企业的经营活力一点点显现了出来，企业低成本扩张电力市场的运作有了可靠的制度保证。