双制并转 创新管理　公司制使“红烨”绝路逢生　打好国企改革攻坚战 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：打好国企改革攻坚战

　　双制并转 创新管理
　　公司制使“红烨”绝路逢生
　　打好国企改革攻坚战
　　本报讯 两年前亏损4000多万元而濒临绝境的内蒙古赤峰冶炼厂，1998年5月18日正式转制为赤峰红烨锌冶炼有限责任公司后，坚持以人为本，双制并转，创新管理，使企业绝路逢生。到1999年底仅一年半的时间，不仅扭亏增盈达4400多万元，而且一些主要经济指标居全国同行业先进水平。今年前4个月又实现利润150万元，缴纳税金460多万元。
　　赤峰红烨公司是内蒙古自治区“八五”期间重点项目，1995年试生产时由于贷款建厂等诸多因素影响，加上东南亚金融风波导致国内外锌金属价格暴跌，使本来步履艰难的冶炼厂雪上加霜。到1997年企业亏损达4000多万元，企业负债率达104％，成为地方经济的一大包袱。面对企业要么破产、要么重组这两种选择，赤峰市委、市政府痛下决心，对企业进行了规范化公司制改造，重新组建成赤峰红烨锌冶炼有限责任公司。改制后的红烨公司由内蒙古自治区计委投资公司作为控股方，内蒙古宏峰集团代表赤峰市政府作为参股方。
　　新体制建立后，对内部的运行机制又进行了大刀阔斧的改革，将原有的7个车间、2个分公司合并，压缩为4个分厂，同时组建4个独立核算、自负盈亏的分公司。管理机构由原来的25个减少到19个。同时，进行减员增效和下岗分流工作，全系统精减120人，分流137人。与之配套开展了再就业工程，使下岗人员100％得到了安置，企业的工作效率因此大大提高。
　　在公司体制、机制“双制并转”的同时，赤峰红烨公司创造了“抓住两头、管好中间”的管理模式。抓住两头就是从价格上管住物资采购和产品销售。把住入口，管好出口，向重点环节要效益。主要是以控制购销比价为手段，对所有进厂原辅材料采购价格和产品销售进行控制，做到同等质量比价格，同等价格比质量，同质同价比信誉。1998年半年时间公司就节约采购资金800多万元，1999年又降低采购成本1000万元。管好中间，就是眼睛向内，学习邯钢经验，建立起模拟市场核算的企业运行机制，实行成本否决。1999年赤峰红烨公司生产锌锭2．2万吨，超过设计能力10％；缴纳税金1225万元，比上年增长100％。（王玉民）