兰州铝厂：管理创新出效益 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　兰州铝厂：管理创新出效益
　　本报讯 兰州铝厂近年来立足于企业进行公司制改造的实际，将管理与改革相结合，采取多种措施，进行管理创新，不仅克服了原材料涨价、铝价走低等困难，而且效益不断攀升，今年1至5月实现工业总产值3亿元，比上年同期增长39％，完成净利润4515万元。
　　“大的管住管好，小的放开搞活。”兰州铝厂针对管理方面的薄弱环节，吸取过去“各吹各的号，各敲各的锣”的教训，取消二级单位的法人资格及在银行的开户账户，撤销不规范经营的公司，对财务、资产、投资、原材料采购、供应、产品销售、定价等建立健全了民主决策制度，实行了集中统一管理，从而加大了集约经营的力度，提高了资本运营效率。
　　为适应股份公司财务工作的需要，兰州铝厂积极主动处理了期初存货已征税款问题，减少了1311万元的经济损失，同时充分利用金融政策，将未到期的长期借款4300万元，利率较高的短期贷款9000万元，在未到期前转为利率较低的流动资金借款，在1999年全年较正常情况下减少利息支出183万元，为公司良好的业绩及财务状况创造了有利条件。此外还细分供应市场，有效确定使用货币资金和承兑汇票，减少了贴息，节约了财务费用，使公司库存资金占有率降低，流动资金周转加快，利润水平持续上升。
　　为适应现代化大生产的需要，兰州铝厂对未实行专业化管理而又具备专业化管理条件的单位、工种、业务进行了专业化管理，如将原来分散的汽车队集中统一起来建立汽车运输公司并推向市场，将原分散各分厂的电、钳工相对集中在两个电解厂，将电解二厂的动力车间划归动力厂，将所有生产服务项目和生活服务项目分别统一划归两家公司，实行相对集中统一管理，从而理顺了职能，提高了劳动生产率。
　　为挖掘企业内部人才资源，兰州铝厂建立了新的企业激励约束机制，对企业管理人员实行公开竞聘制，技术职称实行设岗评聘制，使能者兴、惰者醒。本着“淡化工资、强化激励”的原则，对技改项目经理部等12个部室负责人及一般工作人员全部通过公开、公正、公平竞争的方式招聘，不同岗位不同薪酬，收到了很好的效果。
　　制订年计划时，企业也改变过去计划按设计指标安排的做法，把历史最好水平作为计划指标下达执行，并提出各项指标要不断刷新企业历史最好水平的目标，使制订的计划不是高不可攀，而是用劲跳，跳也能够得着，从而增强了计划的可行性和可操作性。切实可行的计划，使压力变成动力，促进了各项指标的不断刷新，1999年企业各项经济技术指标都创出了历史最好水平。
　　（李智勇 柴作华）