在国企工作20多年，本是一厂之长，为何去了乡镇企业？——人才流失引发用人机制改革 [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：头条竞赛

　　在国企工作20多年，本是一厂之长，为何去了乡镇企业？——
　　人才流失引发用人机制改革
　　本报记者 彭嘉陵
　　仪征化纤下属的大明公司，前身是江苏常州第四棉纺织厂。今年44岁的鲍文俊在这家企业当了20多年技术员，后任公司下属无纺布厂的厂长。今年春节过后，鲍文俊毅然离开了大明公司，到苏州市所辖的常熟市一家乡镇企业梦兰集团当总工程师去了。由此，“乡企又挖走了一个国企人才”的议论不胫而走。
　　并非仅仅为了赚钱
　　鲍文俊已经不再是一个小小的技术员，而是大明公司下属无纺布厂的厂长，在人们眼里，鲍文俊已经很不错了，还有什么不满意的？为什么要离开大明公司？
　　鲍文俊最早在原常州国棉四厂当过工人，70年代末上了大学，回厂后当了工程技术员。由于肯钻研，技术上日益精进，厂里将下属的无纺布厂交给他经营。1991年，他被常熟梦兰集团聘为“星期天工程师”，一干就是10年。这期间的休息日，他经常早出晚归，常常是坐早晨5点刚过的头班公共汽车赶往常熟，帮助解决技术问题，晚上再赶回来。鲍文俊坦言：“是大明培养了我，我至今仍深深感谢大明。”
　　“那你为什么最终还是离开了大明？”记者问。
　　“多年来，常州四棉由于经营状况不佳，厂长频繁更换，一人一个思路，一人一种干法，让人难以跟上。同时，自己有许多想法实施也不容易，因为层次太多，研究时间太长，婆婆妈妈的事太麻烦，往往拖过了最佳时机。另外，原无纺布厂每年亏损150万元，职工年收入仅2000元。我当厂长后，每年盈利150万元，职工年收入升至1．5万元。但有些人就眼红，这让人心里不是滋味。”鲍文俊无奈地说。
　　“为什么选择去另一个城市且相隔不算太近的乡企？”
　　“我在梦兰干了9年了，觉得和梦兰老总钱月宝很容易沟通，在梦兰，能发挥我的才能。梦兰原来没有工程师，只有几个生产技术人员，我把新研究的项目交给他们具体实施。”
　　梦兰为什么请鲍文俊当总工？梦兰集团董事长兼总经理、九届全国人大代表钱月宝说：“我们是乡镇企业，经过多年的发展，提高企业整体素质已成为关系企业兴衰的重大问题。我们苏南人过去常说借人家的脑袋发自己的财，因此，我们近些年十分注重人才的引进。”
　　她说，梦兰这些年的发展，同鲍总的努力分不开。可以说，没有鲍总，就没有一年年占据国内外市场的新产品，也就没有梦兰的今天。这些年，梦兰的新产品差不多都是鲍总开发出来的。从1992年他到梦兰后开发的第一个新产品储香绗缝被，到软床垫、远红外保健系列、无胶棉、四孔七孔棉、珍珠棉等，直到最近申报国家级新产品的粒状棉。这些年来，我们一直想请鲍总过来，但他总下不了决心。
　　现在，鲍文俊终于成了梦兰名正言顺的总工程师了。然而记者了解到，鲍文俊并不总在梦兰上班，他同梦兰的关系仍同以前差不多。原来，他离开大明，并非仅仅为了到梦兰赚钱，而是要干一番自己的事业——他还有自己的无纺布厂和无纺机械厂，他当着这两个厂的厂长。
　　记者初见鲍文俊，见他头发已经花白，以为他已50多岁，后来才得知，他今年才44岁，正当盛年。我想，也许是两地奔波的辛苦和自己厂里的一摊子事，使他操心过度了吧！看来，技术人才要赚钱或有所作为，是要付出一般人难以想象的代价的。
　　改革机制吸引人才
　　鲍文俊原来所在的仪化大明公司，是一家有着70多年历史的国有老企业。近年来经营困难，1996—1998三年间亏损近1亿元，1999年企业效益好转，职工人均月收入也仅500元左右。总经理助理孙国强告诉记者，仪征化纤在90年代中期兼并常州四棉后，虽然控股80％，但一直没派人来管理，企业经营一直比较困难。1998年底以总经理为首的管理班子进入，发现了很多问题和漏洞，开始加强管理，加强技术进步。
　　企业要生存，要发展，就必须有人才。孙国强毫不隐讳地对记者说，鲍文俊肯动脑，技术不错，管理上有一套，在市场上也有一定营销经验，是个人才。关于他的去留，公司领导班子专门开会讨论了多次。留人要留心，我们要求留下来的人要有为国企献身的精神。而鲍已在外帮人工作多年，留得住人留不住心。另外，他的专长是无纺布，与大明的主业棉纺还不一样。与其让他身在曹营心在汉，不如成全了他。
　　近些年有点能耐的技术人员的纷纷离去特别是最近鲍文俊的离去，给了大明公司不小的震动。他们开始反思为何留不住人。当前，大明不仅没有总工程师，也没有专门的新产品开发部门，只有一个生产技术部门。企业生产什么产品，一般是由销售部门带回市场信息，由生产、计划、调度、设备、质检、销售等部门，根据原材料、成本、用工等多方面因素，由公司的品种结构调整领导小组研究决定。这样很是被动，只能生产别人已经有了的产品，而不是生产引导市场的产品。
　　棉纺虽是劳动密集型行业，技术要求不算太高，但从长远来看，企业要发展，就要在技术进步方面有明确思路，需要专家型人才。经过一年多来在管理上的逐步理顺，从今年起，大明公司开始对技术人员实行特殊岗位津贴。
　　大明公司从仪化派来的赵总经理对于人才的去留倒是很想得开。他说，人才有去有来，合理流动是好事。现在公司就有从合资公司来的管理人员，从乡镇企业来的营销人员。公司对他们实行年薪制，并与经营业绩挂钩。这样政策下的收入，并不比他们原来所在企业高，但他们很安心，认为在这里发展空间大。关键是企业内部激励机制转变了，企业管理水平提高了，对他们有了吸引力。