“三钢重组”之路——宝钢集团改革纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：国企攻坚决战决胜

　　“三钢重组”之路
　　——宝钢集团改革纪实
　　本报记者 陈颂清
　　1998年11月17日，当“宝钢”、“上钢”和“梅山”三大钢铁企业联合重组上海宝钢集团公司的时候，人们所希望的，不仅是扭转几家困难企业的面貌，而且还能开辟一条振兴国有企业的新路。用国务院副总理吴邦国当时的话说，“是对国有企业进行战略性改组的积极探索”。
　　现在，“三钢”联合已近两年，宝钢集团的情况如何？
　　资产重组带来大变化：突破国企改革的难关需有突破性的改革决策
　　上海。浦东一隅。
　　两个锈迹斑驳的烟囱下，浦东钢铁公司那座已有87年历史的巨大平炉，正在拆除。炼钢炉没了，半边厂房也已解体。
　　在宝钢集团的许多钢铁厂中，类似场面不时可见。到去年底，上海最后一座平炉宣告退役，冶金行业淘汰落后设备工艺的主要任务大体完成。在上海市政府的领导者看来，这个速度“在过去难以想象”。
　　改造传统产业，并非简单地打破旧机器。眼前这些被拆除的设备和厂房中，有着一种很深的意味：企业资产的重新组合。而这，正是“三钢联合”的直接成果。
　　所谓“三钢联合”，即宝山钢铁公司、上海冶金控股集团公司和上海梅山集团公司三大钢铁企业，联合组建上海宝钢集团公司，这是全国冶金行业迄今为止最重大的资产重组，也是1998年国有企业改革的重要事件。
　　“三钢重组”前的宝钢，是我国钢铁业中的佼佼者。它在70年代末期全套引进建设，80年代投产，到了90年代，其规模、效率、技术和管理水平，已居世界前列。
　　联合重组前上海一些钢铁企业的情况，用四个字描述就是“陷入僵局”：1998年的上海益昌薄板公司，资不抵债，累计亏损8亿元。这一年的10月2日，最后的3000吨原料用尽，至此，公司生产无法维系，只余几万吨的库存积压钢材。那一边，浦东钢铁公司的情况更糟，不仅没有资金、原料，连企业的信用也开始稀缺，越来越多的银行开始对它关上大门，东借西凑发工资，甚至公司的办公大楼也被抵押了好几次。
　　“转不动了”、“恶性循环”，那时候许多人用这样的话来描述自己的感受。时任益昌薄板公司党委书记的李荣说：“改革的目标，改革的措施，我们都有，但好像就是推不动。”这是实话。这些年，为了扭转败势，上海钢铁业的上上下下真是费尽心机。“承包制”、“利改税”、“股份制”、“优化组合”，药方开了不少，效果却不大。总结国企改革走过的历程，浦东钢铁公司党委副书记朱铧说：“如果没有大的外力推一把，我们已很难完全靠自己走出困境了。”
　　就在这样的局面中，上钢、梅钢与宝钢的大跨度联合，再次提上了桌面。
　　“三钢联合”，90年代以来已经提出过两次，均因种种阻碍而流产。作为人均年产钢达700多吨的宝钢，要与人均产钢仅100多吨的上钢、梅钢联合，这是生产效率的差别；仅有1．6万职工的宝钢，要与有16万职工的上钢、梅钢联合，这是人员的差别；宝钢是现代化的设备、技术和工艺，上钢、梅钢是延续80年代的旧设备和旧技术，这是技术的差别；宝钢是现代化的管理模式，上钢是传统的管理模式，这是管理的差别；宝钢是市场经济的产物，上钢、梅钢背负计划经济的传统，这是体制的差别。这样的企业联合，在宝钢一边，人们担心，会不会背了一个大包袱？在上海一方，疑虑也不少：作为我国钢铁工业发祥地之一的上海，无论是上钢一厂，三厂，还是五厂，十厂，都在全国工业界举足轻重，它们生产的产品，涵盖了全国钢铁业70％的品种。这样一支力量，这样“被联合掉”，合适吗？
　　这样看来，“三钢联合”非同小可，必有极大决心方能推进。“联合重组是政府的决策，也是企业的行为。”宝钢集团董事长徐大铨说：“只有政府与企业一起下决心，这件事才能办成功。”
　　联合重组实施后的第一年，是“三方共赢”的局面。宝钢“主体”利润增长48％；原属上钢的益昌公司不仅不再亏损，还第一次实现利润；浦东钢铁公司大幅减亏，到2000年5月，出现了5年来的首次盈利；一钢、二钢、五钢和梅山钢铁的利润均有不同幅度增长。
　　事实证明：国企改革的攻坚战，只说不做不行，说得多做得少也不行。突破改革的难关需有突破性的改革决策；越是艰难的环节，越是要有坚决的行动。
　　国企改革发展至今，“单打一”已无成功希望。惟有整体推进，综合配套，方能成功
　　“一样的机器，一样的人，为什么以前做出来的东西就是卖不出去、越做越亏，而现在却供不应求有效益？”站在一台已服役50年的轧机前，赵家健提出这个反问句时，神采飞扬。
　　作为益昌薄板一个分厂的厂长，赵家健说，他对企业的今天和明天充满了信心。他的信心是有理由的：上半年企业利润同比增长50％；20多天后，这台轧机就将永远退休。它的旁边，安装新型轧机的土建工作正在加紧进行。
　　但是赵家健的问题比他的信心更加引人深思：资产重组，宝钢集团给上海钢铁企业究竟带去了什么？
　　对于这个问题的回答，众说纷纭，见仁见智。
　　赵家健说：“管理是可以出效益的。”“三钢联合”后，他被派到宝钢股份公司接受培训。跟班学习到第11天，他发现自己终于懂得了较为完整的宝钢管理制度。一个月学完回厂，他立即推广。
　　在益昌公司，可以证明他观点的例子很多，比如去年光降低生产中的可变成本就达2800多万元。通过扩大生产规模，降低固定费用的分摊，增加的收入在七八千万元。
　　不过，也有人并不完全认可赵家健的看法。他们说，资金的注入才是起死回生的“起搏器”。宝钢集团已向困难的子公司注资10亿元，另外还利用其信誉为子公司担保贷款46亿多元。
　　有人说，靠观念的更新；有人说，靠技术的创新；有人说，靠艰苦奋斗的精神……
　　林林总总的回答，都有充足的根据，但却都不能代表全局。益昌薄板公司扭亏之后，有取经者听了介绍，觉得一条条都不够新鲜，似乎未得真经。而公司领导的体会是：难在各项改革措施的整体配套、全面推进。
　　长期以来，我们不时产生一药治百病的期盼。从“一包就活”，到“一股就灵”，实际的结果总是不能尽如初衷。“三钢联合”之时，集团公司总经理谢企华说过一句意味深长的话：“联合之后，各家还是财务独立的法人，改革的任务还要靠各家自己去做。”这话，是在鼓励集团下属企业各显神通，也是在揭示一个道理：资产重组不会万事大吉，它只是新一轮改革的起点。
　　改革发展至今，“单打一”已无成功希望。国企改革惟有整体推进，综合配套，方能成功。天时、地利、人和，观念、班子、机制、市场、技术、资金、管理，一个都不能少。
　　“当然，既综合配套，又突出重点；既协调一致，又因地制宜、因时制宜”，宝钢集团公司董事长徐大铨说，“这就是宝钢的改革方略”。
　　改革不会一蹴而就。既要只争朝夕，又要循序渐进，既要稳定大局，又要大胆推进，这就是宝钢改革的节奏
　　有两件事情值得深思：
　　其一：原宝钢公司在1985年投产的时候，曾经定过一条规矩：3年内任何人不准改动引进设备。据说，这是怕把引进设备改得面目全非。
　　其二，2000年，新的宝钢集团公司平均每个月要完成3项以上的重大工艺、技术、装备改造项目，“忙得像打仗一样”，不少技改项目针对引进设备的主机，是在“心脏位置动刀”。据说，这正是宝钢一、二期设备运转10多年，依旧能够“保持青春”的奥秘所在。
　　这两件事为什么值得深思？因为，从“不准动”到“忙着动”的变化，显示着宝钢在设备技术方面“引进，消化，跟踪，创新”的过程。
　　然而还有更加令人深思的事：国企改革必须只争朝夕，但这不意味着一蹴而就，实际的进程始终遵循着循序渐进的节奏。
　　宝钢一期工程，设备80％以上是引进的；二期工程，40％左右引进；三期工程，80％是国产的。这是硬件方面的循序渐进。
　　20年前，宝钢在引进设备的同时，还花了8000万元买回现代钢铁企业生产管理制度，据此管理人，培育人才，建立企业制度。同时宝钢自身也在根据国情和厂情不断改进、完善这套管理制度。“三钢联合”后，又将这一切推广到整个集团的所有公司。当年的购买者，今天成了输出者。这是软件方面的循序渐进。
　　改革越是深入，越是艰难，其节奏的把握也就越显重要。这又有宝钢在减员分流上的初战成功为证。
　　“三钢联合”后，宝钢集团职工多达17．6万人，对于一向追求人均劳动生产率要达到世界一流的宝钢来说，这无疑是一个极大挑战。
　　减员分流、做好再就业，从一开始就被视作是实施集团总体发展战略中最为重要的环节。集团党委书记关壮民亲任组长的再就业工作领导小组开展工作的时候，面临着一个矛盾：如果按照市场的要求，就应当把集团下属的一些企业立即关停，大批多余职工也必须立即裁撤，但是按照稳定大局的要求，就根本不能这样做。他们的方针，一个是充分考虑职工利益和承受能力、充分考虑社会的稳定；一个是积极推进减员分流。这就是“不仅考虑该怎么做，同时更考虑能怎么做”。
　　注意把握改革时机、掌握改革节奏，譬如“职工容易接受的改革措施，推进的速度快一点，接受有难度的，改革的力度小一点”；譬如“效益好的时候，要改得快一些，力度大一点”等等。
　　按照宝钢集团制定的《人力资源5年规划》，减员是随着企业重组和技术改造的推进而分步实施的。也许正因为这样，宝钢，这个从某种程度说已是目前上海减员分流任务最重的企业之一，能够在去年减员1万多人、今年继续减员1．7万人的情况下，保持了局面的基本稳定。这也许是一个与扭亏为盈同样重要的成绩。
　　既要只争朝夕，又要循序渐进；既要稳定大局，又要大胆推进，这就是宝钢改革的节奏。