跨越式发展是如何实现的——记江苏省昆山市中医医院 [复制链接]

第12版(教科文专页)
专栏：

　　跨越式发展是如何实现的
　　——记江苏省昆山市中医医院
　　本报记者丁伟
　　一个靠贷款建起的县级中医医院，在短短10多年间，年门急诊人次由10多万上升到40多万，固定资产总值由18万元增加到7000多万元。2000年，该院实现业务收入7520万元，人均创收近19万元，在全国县级中医医院名列前茅——江苏省昆山市中医医院创造的奇迹，引起了全国中医系统乃至卫生行业的广泛关注。前不久，记者随国家中医药管理局调研组到昆山，探析昆山市中医医院实现跨越式发展的奥秘。
　　靠改革激发活力
　　昆山市中医医院建成于1985年。10多年来，该院一直坚持勤奋务实、敢于创新的办院方针。特别是近几年来，在以院长张月林、党总支书记顾宪明为首的年轻的领导班子带领下，医院抓住医改契机，率先进行人事与分配制度改革，为医院发展注入了活力。
　　1999年10月，昆山市中医医院完成定编、定岗、定责“三定”方案，将原有的13个职能科室减少到9个，17个正副科级岗位精简到11个，并全部实行竞争上岗。经过个人或组织推荐、竞争演讲、民主测评、组织考查等程序，从153名竞聘者中产生了51名中层领导，平均年龄比原来下降了15.8岁。通过人事制度改革，该院做到了“四个打破”：打破传统的干部选聘方式，变组织任命为竞争选拔；打破论资排辈，变重资历、学历为重实绩、能力。在制定任职资格条件中既设定各岗位应有的学历、职称等基本要求，更突出实绩与能力；打破干部与工人身份界限，变身份管理为岗位管理。无论干部职工，一律实行聘用合同制，工人也可竞争干部岗位；打破职位终身制，变“能上难下”为“能上能下”。
　　人事制度改革告一段落，分配制度改革势在必行。医院根据岗位特点、工作量大小等因素，细化考核奖惩指标，实行一岗一薪。改革后，即使同在一个科室，月收入也会相差四五倍。目前，医院正在进行年薪制改革的前期准备工作。
　　靠联合扩大规模
　　1999年下半年以来，上海、北京等地医疗机构联合重组热潮一浪高过一浪，张月林心动了。2000年4月，由昆山市中医医院牵头，联合昆山市第二人民医院、第三人民医院、周庄卫生院等13家医院，共同组建成昆山金杏医疗集团。根据协议，集团内所有执业医师以上人员，在集团各医院均具有处方权、检查开单权和住院签证权；集团成立专家顾问团和外地专家会诊网络，帮助各单位开展医疗护理工作；各医院开展的医疗新技术、新项目可共同开发，共同利用。集团成立8个多月来，各成员单位的医疗资源得到了充分的利用，门急诊量、病床使用率和业务收入均有较大幅度的提高。
　　如今，昆山市中医医院“合纵联横”战略正在向纵深发展。他们采用所有权与经营权分离的形式，已将两家乡镇卫生院改造成分院。在此之前，周市镇卫生院经营困难，亏损25万元。成为昆山市中医医院分院后，他们借助品牌效应，严格管理制度，业务收入增长三成，一举扭亏为盈。
　　靠服务赢得市场
　　记者到达昆山的第二天，1月4日一大早，台资企业富士康（昆山）公司的100多名员工到昆山市中医医院体检。为此，医院医务人员提前一个半小时上班，还特地准备了早餐。富士康（昆山）公司总经理戚道阜说，这顿早餐虽然普普通通，可吃着心里热乎乎的。
　　近年来，昆山市外向型经济发展迅猛。截至目前，已有2000多家外资企业来昆山投资，员工超过10万，形成了一个特殊的医疗市场。昆山市中医医院抓住机遇，于1998年初专门成立了对外联络科，配备精兵强将，负责与外商联系。他们推出“绿卡”服务，凡持有医院发放的绿色就医卡的外商，整个医疗过程一路“绿灯”。为满足外企员工小病就医不出门的需求，他们想方设法在外企建立医疗服务点，固定或定期派出骨干医生坐诊。去年，他们又推出保健医生、保健护士制，选派经验丰富的医护人员为外商及其家庭提供全天候、个性化医疗服务。主动而热情的医疗服务，赢得了外商的信赖。