建立现代企业制度塑造支线航空品牌——长安航改制周年回顾 [复制链接]

第5版(经济专页)
专栏：

建立现代企业制度塑造支线航空品牌
——长安航改制周年回顾
常海
　　长安航空有限责任公司自2000年8月30日重组以来，发生了巨大的变化，改制当年实现了扭亏为盈，赢利34万元。今年公司的生产运营规模持续扩大，1—6月，共运送旅客17.4万人次，完成运输总周转量1153.29万吨公里，分别达到去年同期的2.6倍和3.7倍，运输收入逐渐增加，由改制前平均每月500多万元增加到现在的每月2000多万元，增长了3倍。截至6月底，上缴各种税费和民航基金近800万元，彻底改写了长安航长期亏损的历史。
　　建立全新企业制度，激活内部机制
重组后的长安航按照现代企业制度的要求，成立了董事会、监事会、经营领导班子“三权分立”、职责清晰的管理体制，实行董事会领导下的总经理负责制，规范了法人治理结构。
　　公司按照现代人力资源管理的要求，编写了各部门《岗位职责》，明确岗位的责权，清晰人员分工，做到事事有人管，事事负责任的工作局面。公司逐步建立起长安航的竞争激励机制，使公司内部竞争上岗、择优聘用、能者上、庸者下的机制基本形成，打破了论资排辈的传统做法，使一大批年富力强、业务素质高的管理干部脱颖而出。
　　长安航还在公司内建立了一套以员工个人激励和绩效考核为依据，基于竞争优势的人力资源激励制度，并于2001年6月开始进行工资与绩效的真正挂钩，具体反映在每一位干部、员工的实际收入上。通过绩效与工资的挂钩，督促部门工作，激励员工提高工作效率和积极性，有效地提升工作效率。正如员工自己所说的：“现在工作虽然有压力，但体会到的是一个现代化的长航，一个有希望的长航。”
　　优化资源配置提高运行效率
通过资产重组和改制，截止到6月底，长安航的资产规模由原来的2.5亿元增至7.2亿元，使企业形成了一个优良的资本结构，增强了公司持续发展的能力。重组后，公司的运力由过去的7架运七改变为现在的9架多尼尔328和2架冲八—Q400型飞机，机型全面更新，在海航集团大运行、大格局的框架下，合理调配和利用有效资源，根据市场需要及时进行运力增减，使得公司经营规模得到健康迅速扩展。2001年7月，长安航出资1500万元，与海南航空股份有限公司和山西航空公司联合组建山西航空有限责任公司，占总资产的5％左右，昔日连年亏损的长安航在改制重组不到一年的时间里就迈出了资本扩张的第一步。
　　公司在重组之初，就本着对社会、对政府、对职工负责，并使这三方面满意的原则，对公司内部机构进行了大刀阔斧的改革，由原来的17个部门精简为7大职能部门，形成了以市场销售为核心，以生产运行与支援中心为中枢协调飞行、工程、安全运营监察三大部门确保安全生产，综合管理和计划财务部支持和保障各部门的组织管理格局。干部年龄结构由平均49岁减为40岁，妥善安排了每一位员工的工作或去向。
　　树立品牌意识提升持续发展能力
按照“以干带支”、“以支辅干”的原则，重组以来，长安航共新开航线38条，拥有航线经营权80余条，已经建立了以西北地区为主干的支线运营网络，设立了银川、西宁和黄岩3个过夜基地，长安航的航线网络已经形成，南到海口，北至呼和浩特，西达敦煌，东临黄岩、厦门、武夷山等沿海地区，将支线网络有机地与干线网络进行连接，为西部内陆地区打开了通往经济发达地区的空中通道，初步成为西部支线航空运输市场的主力。
　　在下一阶段，长安航将按照海航集团的整体战略部署，实现安全、效益、管理、团结四大目标，增强自身造血机能，提高市场竞争能力，确保运行安全，全面提高服务水平，完成运输收入3.5亿元、利润600万元的全年经营目标。大力加强企业文化建设，进一步深入学习、吸收、融汇海航企业文化精髓，强化企业功能，提高自身生产经营能力，激活内部机制，全面提升安全和生产运行品质，塑造支线航空首选品牌形象。