杉杉的战略 [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：各抒己见

杉杉的战略
中国政法大学工商管理研究所所长孙选中
　　杉杉把其上游的生产环节转让给了“老外”，又把下游的销售环节改为特许加盟代理，让加盟商去销售。我认为，这在客观上既是企业运作的规律使然，在主观上又反映了杉杉新的战略安排。
　　首先，说杉杉的选择是规律的作用，可从两个方面来看：其一，从经济学的角度看，企业是与市场相对应的配置资源的一种结构。企业在哪些环节配置资源的效益更高，就把哪些环节纳入企业内部来做；反之，若市场中其他企业比自己做得更好，就不一定非得自己做，而是通过市场与其他企业交易来获得。其二，企业的经营是创造价值的过程，而最终产品的价值是由采购、生产、库存、运输、销售等有形价值，以及品牌、服务、商誉等无形价值整合而成。然而，理论研究和经营实践表明，并非创造价值的整个过程都由一个企业来做最好，而是在不同方面或不同环节具有创造价值优势的企业分别发挥自己的优势，最后进行价值整合效益可能会更好。杉杉把生产和销售转让出去，是因为他发现“老外”和“加盟商”在这两个环节上比他自己做效益更好，他们更有优势。
　　其次，我认为杉杉的选择是企业在发展的新阶段和新的环境下新的战略安排。在传统的服装业，主要都是以规模化生产和销售来建立竞争优势，但由于生产技术易于模仿和学习，并且完全依赖自己的销售部门进行市场拓展又存在成本高、对特定细分市场反应迟缓等不足，因此，国际上一些大的服装企业都纷纷重新调整竞争战略，放弃那些平庸的竞争资源，培育和打造新的具有竞争优势的资源。杉杉集团也正处于这样的战略调整中，他们认识到，在企业新的发展阶段和新的竞争环境下，生产和销售已不能够塑造杉杉的竞争优势，其竞争优势应该建立在现代服装业竞争的制高点——设计和品牌经营上。因此，他们采取了“有所为，有所不为”的战略安排，退出直接生产和销售，着力通过设计和品牌经营形成新的核心竞争力，以此带动其在更大的市场空间和未来成长性上创造新优势。