人事、劳动、分配三项制度改革，在一些企业被视为“雷区”，许继集团坚持三项改革不动摇——许继怎样“趟地雷” [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：

　　人事、劳动、分配三项制度改革，在一些企业被视为“雷区”，许继集团坚持三项改革不动摇——
许继怎样“趟地雷”
本报记者原国锋
　　企业内部三项制度——人事制度、劳动制度和分配制度的改革，虽已进行了10多年，在一些地方却效果不明显。河南许继集团有限公司在被一些企业视为“雷区”的三项制度改革上，坚持十几年不动摇，企业内真正实现了全体员工岗位靠竞争、管理人员上下靠业绩、收入分配多少靠贡献的新机制。集团有限公司董事长王纪年在接受记者采访时，深有感触地说：“说实在的，深化企业内部改革是要得罪人的，稍微胆怯、迟疑，便前功尽弃。”
　　“思想疙瘩”难解也得解
　　企业内部改革阻力很多，但以思想阻力为最。许继内改的切入点是中层干部招标竞聘制和不设虚职、副职的单一领导负责制，方案刚一提出便在公司里掀起轩然大波。一些中层干部设法阻挠，恶语威胁者有之，冷语相讽者有之，表面同意内心抵制者更有之。
　　“如果你真正为企业着想，你就要多为它的长远利益着想。人事制度改革会得罪许多人，但它符合市场经济规律的要求，有利于企业长远发展。我不会为各种压力、阻力所屈服。思想疙瘩难解，但难解也一定得解。”王纪年带头向一些不理解的干部做思想工作，一遍不行两遍，两遍不行三遍。实施竞聘制的必要性逐渐地为中层干部所理解，一些对改革持怀疑态度的干部逐渐相信王纪年是“动真格”的。耐心的思想工作终于得到了大家的理解和支持，人事制度改革方案在职代会上最终顺利通过。
　　在酝酿分配制度改革时，王纪年建议拿出国家规定提升工资总额的一半按贡献分给员工，另一半用作奖金来激励先进。他的建议经领导办公会研究通过并实施，但一些员工想不通：许继的效益在全国机械行业处于领先地位，比许继效益差的都升6—8级，我们为什么才升2—3级？想不通，还要做思想工作，王纪年和领导班子一方面反复给大家讲道理，一方面顶着压力坚持改革。改革的成功是最有说服力的思想工作，三年后，员工们都想通了：原来只看人家工资比咱们多涨好几级，没有想到为企业发展增加后劲。现在那些涨级涨得多的企业，有一些不仅没奖金，连已涨的工资也不能按时发放，而许继不仅原升的工资及时发放，月月还有比固定工资多得多的奖金。
　　稳步前进的“1／2”
　　难度较大的改革能否成功，很大程度上取决于操作的艺术，取决于改革力度的把握。对于国有大型企业的改革，王纪年形象地把它比喻为巨轮在航行中的转向：不转会触礁，转急了会翻船。掌握好这个“度”，是保证许继改革稳步前进的关键。
　　许继在内部三项制度改革上采用了被称为“1／2”的哲学方法。即改革的目标如果是“一”，第一步走到1／2，第二步走到3／4，第三步走到7／8……这样既保证了改革目标的一致性，又采取了分步实施的方式，寓质变于不断的量变之中，年年有新的举措出台，步步向新目标迈进。
　　比如，实施企业人事制度改革，就不可避免地要淘汰不称职者，许继为了减少改革引起的震动，采取了逐步加大淘汰力度的办法。先是不称职的被淘汰，后是虽基本称职但缺乏改革意识和创新能力的也被淘汰，最后，对年度考核排在最后5％的，尽管称职仍然坚持进行淘汰。“大浪淘沙”的结果是：企业领导多年积累的惰性和依赖性被冲刷得一干二净，干部素质全方位、大幅度地提高。1992年初，许继在全国率先推行全员劳动合同制，并创造性地在企业内部实行岗位聘约制，即员工除与集团公司签订统一的劳动合同外，上岗前还须同具体用人单位（下属车间或分、子公司）签订岗位聘约合同，明确了员工在岗位的责任、权力、义务及待遇。这样一方面将市场的压力分解到了每个人的身上，同时又避免了一次性将员工推向社会可能带来的波动。
　　在改革分配制度加大“活的部分（奖金）”时，起初，公司每月从固定工资中拿出100元进行奖金浮动发放。以后，逐年提高活的部分所占比例。到现在，许继员工收入中固定的部分占40％，活的部分达到60％，有的单位已经达到“三七”开，在科研部门，“二八”开的都有……
　　在对改革目标不懈追求的过程中，许继把“一”作为一个变量，在成长中不断提高标准，不断加压发展。三项制度改革走到今天，王纪年仍然认为许继仍处在“1／2”处，还要不断付出艰辛努力，向更高目标攀登。