程序至上的企业——对中国广东核电集团内部控制制度的调查 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：深化国企改革典型报道③

程序至上的企业
——对中国广东核电集团内部控制制度的调查
本报记者冉永平韩建清
　　总资产规模达557亿元的中国广东核电集团再次引起人们关注，不是因为神秘的令人生畏的“核”，而是它的一套行之有效的内部控制体系。靠这套制度，中广核不仅实现了良好的经济效益，而且每年近250亿元人民币的现金流中，没有发生过任何大的失误，更没有为此倒下一个干部。中广核集团公司总经理刘锡才说：“在这里，别说我们没有犯错误的想法，就是有，也没有办法把钱装到自己口袋。”
　　内控制度的基础：独特的“核安全文化”
　　在中广核工程建设管理三大控制和安全生产控制体系中，最重要的是“程序”，做任何事都要讲程序。在这里，“权威”不是总经理，而是程序，是规章制度。
　　有人做过统计，中广核的具体规章、程序多达9000多个，几乎对公司管理的所有工作流程和细节都做了具体规定，任何人都必须“循规蹈矩”。为什么中广核这样看重规矩？中广核集团公司董事长昝云龙告诉我们，是“核安全文化”起了作用。
　　核电由于沾了“核”，因此很特殊。
　　为了保障核安全，没有什么比“严格按程序办事”更重要。在中广核，凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。中广核的管理者告诉我们，这样做是因为核电是一个复杂的系统工程，光阀门就上万个，如果没有规章、程序，谁想动就动一下，那结果是非常可怕的。因此，中广核在保障安全生产的各个关键领域中，形成了一切事情必须按程序办，任何事情有记录、有监督的风格。风格进一步升华就是文化，企业文化又影响到企业生产以外的所有领域，包括财务系统、内部控制系统。
　　总经理刘锡才这样诠释中广核内部控制系统的精髓——“程序”：比如，董事会授权总经理有500万美元招标合同的签字权。但和别的企业不同，这并不意味着我可以动用500万美元。在我签这500万前，有一系列程序要走。
　　首先，程序规定，在招投标过程中，总经理不能推荐客户。也就是我不能用我手里500万的权力把项目给和我有关系的客户，否则不管你自己得没得好处，都违反了程序，在中广核就行不通。总经理签字的先决条件是各有关部门必须签字，并承担相应的责任，最后总经理审查、签字，合同生效。如果这些部门不签字，无论哪位领导签字，财务也不会支付款项。在中广核，你想通过攻总经理的“关”拿到项目是缘木求鱼。
　　在中广核，看起来权力比较大的是合同部，小到卫生纸，大到核燃料，一年数十亿元的采购都要通过合同部门。但是，你认为买通了这个部门就能拿到项目又错了。
　　这个部门的负责人说，我的权限看上去很大，所有合同我不签字就生不了效，但实际上我也只是程序中的一个环节。按照程序，前面的程序没有走下来，我不能签字，就是领导打了招呼也不行。到我这里前，要经过财务、商务、技术等部门的会签和审计等部门的审查。
　　和客户见面，直接参与谈判的倒是具体的工作人员。那么具体办事人员是否成了关键人物？中广核控制系统的严格程序同样让这些人员也无法胡来。在中广核，所有承包工程或设备采购都要经过预算、立项、合同、支付等四个步骤，每一个合同从谈判到签约都要有这些相关部门的人员共同参加，任何一方都有否决权。就算这个招标小组意见一致了，合同部的负责人也有可能否决。同样，合同部过了，总经理也可能否决。总经理刘锡才说，这样严密而又相互制约的程序就是为了安全。你可以买通一个、两个人，但你不能买通整个系统。
　　问题来了，这样多的环节，漏洞堵住了，效率怎么办？对此，中广核有他们辩证的看法：环节多，一开始的确效率容易低。但是，一旦大家习惯了，一切按程序做，就会一路绿灯，虽然环节多，流程也不慢。相反，如果你有私心，想搞歪门邪道，程序就起作用，就会一路红灯。
　　中广核的领导者说，企业要算大账，企业最经不起重大不良业务的冲击，多好的企业都会被击垮。程序多是麻烦一点，但企业的健康有保障。
　　事实说明，没有必要担心中广核因程序复杂而效率低下。中广核的大亚湾核电站创造了安全运行超过1000天的记录，在与法国电力公司同类机组的安全挑战赛中连续两次获得第一。核电站的安全运行已使中广核持续高负荷发电，年上网电量超过140亿千瓦时，达到国际先进水平。中广核由一个国家没有直接拨款投资的企业，目前净资产已经超过百亿，而且又滚动发展出一个新的核电站——岭澳核电站。目前该电站一号机组已完成装核燃料，明年7月将正式投入商业运行。
　　董事长昝云龙说：建立内部控制制度的目的说到底是为了发展，如果企业没有经济效益，甚至亏损，内部控制再严、干部再廉洁也没有意义。
　　内控制度的保障：全过程监督、独立的审计
　　中广核内部控制的另一个关键点是独特的审计制度。
　　在人们的印象中，审计就是查账，是事后监督、“秋后算账”。这样，就算查出问题，企业利益也早已受到损害。而中广核的审计最大特点是控制全过程。具体说就是监督任何一个部门甚至总经理是否按照程序办事。
　　中广核审计部门的同志介绍说，审计部把主要力量放在事前和过程审计上，公司超过一定标的的合同谈判，审计部门必须参加，以做到及时防止、纠正违反程序的行为。这样既避免可能给公司带来的损失，同时也能保护干部。比如，有一次，审计部在对某个采购项目进行审计时，发现个别员工违反公司规定，将公司机密泄漏给供应商。审计部门及时向董事会提交特别审计报告，提出调整谈判人员并断绝同该供应商的关系，董事会当即采纳。
　　一般的审计往往审下不审上，因为审计不独立，不得不听命最高行政领导，比如总经理。而中广核的审计的一个显著特点是独立性，它直接对董事会负责。因此，中广核的总经理也是审计部门审计的对象。
　　刘锡才总经理介绍说，他也几次被审计部门发出纠正通知（在公司内部通称为“卡”）。比如前一段，公司审计部向总经理发了一张“卡”，质疑总经理，为什么国际市场上另有价格较低的核燃料，而公司却采购了价格高的。这张“卡”被直接提交董事会。总经理部接到“卡”必须正面回答这个问题。因为按照程序，所有的“卡”必须要解释或整改，并通过审计部门认可才算完，他们叫做“关闭”。如果一定时间内不“关闭”，审计部门可以发出第二张“卡”。审计部门的最大权力可以让你停职。
　　核燃料采购是大事，审计当然要管，而且要管到总经理头上。对几十元的小采购，这个每年现金流达数百亿元的企业，审计也不放过。当然，从效率考虑，对小采购不会全过程参与，但事后审计一旦查出问题，处理非常严厉。
　　在中广核，很多人讲起“笔记本的故事”：公司过节时给职工买笔记本。按正常程序应该“货比三家”，可采购部门的一位副处长没有经这个程序就订了合同。每个笔记本是42元，总金额不到2万元。事后审计部门接到举报，街面上同样的笔记本卖36元。审计部门认为此事不正常，立项审计。虽然没有查出办事人员拿回扣，但查出此事的经办过程违反了程序，因此，这个副处长被撤职。
　　一共就2万元的采购，就是拿回扣也就是几百几千，对一个资产几百亿元的企业可以说是鸡毛蒜皮。但审计部门不这样看。他们认为，这个副处长的错误不仅仅在于买了贵的笔记本，而在于破坏了程序。破坏了程序，2万元和200万元的性质是一样的。
　　中广核引发的深层次思考：现代企业制度的魅力
　　细想想，中广核的内部控制制度并没有特别高明之处，无非一个是重“程序”，一个是重监督。而中广核的内部控制制度能见效，成功的关键在于它没有像有的企业一样，制度定完了，使命也就完了，而是一丝不苟地按规矩办。监督也没有流于形式。
　　中广核能这样做，究其根源，固然与中广核的行业特点有关，同时，现代企业制度也起了关键作用。
　　大亚湾核电站是中广核集团公司与香港中华电力公司合资的企业，合资的好处不仅仅是港方从一开始就带来了先进的管理和内部控制制度，而且使中广核从一开始就按照现代企业制度的要求，经营和管理企业。
　　道理很简单，虽然港方的股份只占25％，但是，香港投资者关注他的投资效益。中广核的管理如果不到位，跑冒滴漏，成本升高，投资人的投资效益就下降。因此，由香港投资者参与的董事会对中广核经营层特别是总经理的监督和管理目标就不是虚的，而是实实在在的。总经理有了压力，自然会把压力和监督分解到各个部门，加上审计帮助监督，整套制度就容易起作用了。
　　相反，许多企业之所以董事会起不到董事会的作用，就是在产权上不明晰，说白了就是没有人真正为资产负责，为投资负责。至少不是那么上心地负责。
　　因此，任何一项好的制度都不是孤立存在的，建立完善的现代企业制度才是根本。
　　在中广核采访也有人提出异议，新建的岭澳核电站可是国有独资企业，为什么这套制度也能很好嫁接成功？其实，制度和文化相辅相成。一旦制度成为行为习惯，最终上升为文化，会使制度更好地延续和不走样。实际上中广核的成功就是通过合资，规范行为，进而把它上升为企业文化，从而使制度不再游离于企业之外，而是像血液一样，真正溶入了企业的肌体里。