新春伊始，从全国供销合作总社传来好消息：全国供销合作社系统在连续8年亏损之后，2000年一举扭亏为盈——从做好加减法入手——供销合作社系统扭亏为盈述评（上） [复制链接]

第5版(国民经济)
专栏：经济视点

　　新春伊始，从全国供销合作总社传来好消息：全国供销合作社系统在连续8年亏损之后，2000年一举扭亏为盈——从做好加减法入手
　　——供销合作社系统扭亏为盈述评（上）
　　杜海涛 彭远国
　　从1992年开始，供销合作社出现了连续8年的亏损，尤其自1995年起亏损成倍增加，到1998年全系统亏损已达到161亿元。恶性亏损局面和长期低迷的状态，已经影响到供销合作社的社会形象和社会地位。
　　扭亏关系着供销合作社的生死存亡。党中央、国务院对此非常重视。1998年，朱镕基总理在连续两次听取供销合作总社的汇报后指出，供销合作社应把扭亏当作头等大事、重中之重来抓，并建立起不再亏损的机制。全国政协副主席、总社理事会主任白立忱向全体干部职工提出了“以改革为动力，三年之内实现全系统扭亏为盈”的工作目标。去年初，总社又提出“要加大改革力度，提前1年，即在2000年实现全系统扭亏为盈”。一场轰轰烈烈的扭亏为盈大决战在全国供销合作社系统展开。在扭亏为盈工作中，通过“一减一增”的发展战略，使系统的经济运行质量有了根本性的转变。
　　大力减员、减负、减债，坚决消灭亏损源
　　长期处于计划经济体制，给供销合作社遗留下沉重的人员负担和债务包袱，这两个沉重的包袱不卸下来，扭亏增盈很难见成效。2000年，全系统加大了减员减支增效的力度。各地供销合作社通过下岗分流、买断工龄等各种方法大力推进减员增效。2000年全系统职工人数362万人，比上年减少51万人，管理费用同比减少25.51亿元，下降了13.34％。对于沉重的债务负担，各地供销合作社通过银企协商，创造性地采取多种方式进行减债增资：对长期亏损，资不抵债，扭亏无望的企业，实施承担债务式兼并或依法进行破产，对有一定有效资产的企业，通过资产剥离方式将部分到期无法偿还的信贷资金，划转到金融资产管理公司，或通过以资抵债方式冲减银行债务。通过这些努力，2000年全系统财务费用支出同比减少55.11亿元，下降了52.31％。
管理出效益。管理粗放是供销合作社企业效益低下的重要原因，供销合作社以财务管理为中心，普遍加大管理和监督力度：加强对经营业务的核算和管理，杜绝跑冒滴漏现象，全系统在销售收入比上年同期增加3.92％的情况下，2000年经营费用同比减少18.24亿元，下降了13.53％。
　　为了扭转长期形成的忽视资产管理，不考虑使用效果的现象，各地普遍实行“资产占用回报责任制”，提高了资产使用效率。总社和大部分省社成立了直属企业管理机构，对直属企业的重大经营决策进行审查，降低了决策失误率，减少了资金使用风险。
　　以农为本，加快发展，培育新的经济增长点
　　发展是硬道理。供销合作社实现扭亏为盈，关键在于发展。各级供销合作社顶住棉花、农资走向市场的压力，紧紧抓住主业不放松，大力开拓经营。2000年1—6月，作为全系统农资、棉花龙头企业，中国农业生产资料集团公司化肥、农膜、农药实现销售37.5亿元，同比增长147.92％；中华棉花总公司在做好国家储备棉出库工作的同时，积极扩大自营棉销售，实现销售收入43.02亿元。
　　牢固树立“农业发展我发展，我与农户共兴衰”的服务意识，积极参与农业产业化经营，促进了供销合作社的发展壮大。山东省昌乐县供销合作社以乐港食品有限公司为龙头，成立养鸭专业合作社，全县建成年饲养30万只以上的养鸭示范基地10个，带动发展起养殖户2700多个，每年为农民增加收入3000多万元。
　　各地供销合作社还将连锁、配送等新业态引入农村，进一步开拓市场。河南林州市供销合作社将供销合作社遍布农村分散经营的网点紧密连接起来，形成一个配送中心＋基层社＋村级综合服务站的一体化综合服务网络，在全市380个村级综合服务站开展农资、建材、爆竹、液化气、日用消费品等商品配送，年销售收入2亿多元，利税500多万元。
　　在农资、棉花市场逐步放开的情况下，各级供销合作社摆脱了对农资、棉花等传统主营业务的依赖，不等不靠，积极进取，立足当地资源，以市场为导向，以科技为先导，实施战略性结构调整和产业转轨变型，积极稳妥地发展新兴产业。北京海淀区供销合作社，利用地处中关村的区位优势，开办海龙电子大厦，取得了良好的业绩。