创新的企业文化 [复制链接]

第7版(国际周刊)
专栏：本报记者专访

　　创新的企业文化
　　本报驻联合国记者 丁刚
　　清晨，那是坐落在纽约长岛的CA总部门前最热闹的时候。走进主楼的不光是那些肤色不同的软件精英们，还有他们的孩子。10多年前，当CA开始筹建这幢大楼时，首席执行官王嘉廉提议，在大楼里建个托儿中心，不少人觉得难以理解。人事部副总裁库夫琳女士回忆说：“我当时觉得真有点儿不可思议，那还会像世界一流的软件公司吗？”可王嘉廉不仅坚持这样做了，还为了孩子们进出的方便，修改了建筑图纸。如今，提起这个托儿中心，无论是高层主管还是普通员工，都会夸赞王嘉廉当初的决策，连孩子们也对CA有了感情。负责托儿中心的丽莎对记者说，她儿子早上醒来常会问：“妈妈今天要不要去我的CA上班？”
　　公司总部大楼里建个托儿中心；成功最重要的因素是人才；王嘉廉为何在“新科技观”中大谈“乐趣”
　　“用商人的眼光看，在总部大楼里建个设备齐全的托儿中心当然划不来，公司为这个中心花了上千万美元，”库夫琳说，“但如果从企业的发展，从为创造吸引员工的环境来看，我们得到的回报远远超过了付出。”
　　在CA采访，记者还听到了一些高层主管如何关心员工的故事。有位员工在外地举办展览期间患病住院，王嘉廉听说后，立即要公司将她的父母亲接来照顾她，并承担了所有费用。安排记者采访的亚洲市场经理吕静安女士说，有一次她去北京出差，突然得知在家中帮助照看孩子的婆婆被车撞了。公司主管让她放下手头的工作，立即赶回美国。
　　信息技术行业里人才流动性很大，可在CA，却有很多人都工作了10年以上。库夫琳说，CA留住了他们，除了靠较高的工资和一定数额的期权，以及托儿中心等各种福利外，更重要的还是它独特的企业文化环境。记者问王嘉廉先生：CA取得成功的最重要因素是什么？他的回答是：人才。他说：“我们有软件业最优秀的人才。他们为自己是CA的成员而感到骄傲，在CA工作他们感到充满乐趣。”
　　翻看王嘉廉所著《新科技观II》一书，你会发现“乐趣”这个词多次出现。在CA采访，记者才体会到，王先生说的乐趣当然不仅仅是给予员工更多的关心、照顾，而更重要的是要创造出一种企业文化环境，让员工有如鱼得水之感，尽情发挥出自己最大的潜能。王嘉廉在书中说，他之所以特意强调“乐趣”，就因为它最容易被忽视。一个高层管理者应该把握住创造乐趣的最佳点，让每一个员工都能够感到自己是赢者。
　　不要害怕变化；变化既是机会，也是挑战；在变化中重塑“全天候型”人才；在变化中体验乐趣
CA的首席技术执行官古普塔是11年前进入CA的。他说，当时他在一家软件公司担任部门经理，他感觉工作有压力而无乐趣，因为工作很呆板。后来那家公司被CA兼并了，他也就跟着进了CA。“CA的文化完全不同，你的工作会经常被调换，新的工作会带给你新的挑战。你在做不同工作的同时不断地认识自己，提高自己的能力。你会发现工作原来竟是十分有趣的。”古普塔说。
　　CA所追求的企业文化的基本精神就是在变化中求发展，在变化中重新塑造出“全天候型”人才。库夫琳女士说，CA始终在考虑如何应对变化。“我们不害怕变化，我们把变化视为公司发展的动力。CA有些业务发展得相当不错，于是有人就说为什么要改变呢？但我们认为，现在也许不错，可谁又能保证将来呢？市场在变化，竞争对手在变化，客户环境在变化，我们不能不变化。我们的企业和员工不能以不变应万变。我们鼓励人们改变工作。我们告诉员工，不要害怕变化。如果你们不想让公司原地踏步，那么你就应该改变工作，接受新的机会、新的挑战。暂时做不了，做得不好，可以通过学习、培训来提高。”
　　库夫琳自己就有过这方面的体会。她原先在华尔街做投资分析，到CA后一直负责有关投资者关系的业务。有一天，上司来找她，让她到人事部当经理。库夫琳说：“我当时很吃惊，我告诉上司，我根本没有人事方面的知识。可他却说，我要的就是你这样的人。不懂可以学，只要你能将你在现在部门工作的经验与新的工作结合起来，就一定可以干好。”新的工作对库夫琳是挑战，当然也充满了乐趣。像这样的工作调动，在CA如同家常便饭。负责托儿中心的丽莎原来管过兼并、贷款、基建等各项业务。吕静安女士原来是搞编程的，刚做市场经理时，也觉得自己干不了，但干了以后，就越干越喜欢。她说：“换了工作，你可以了解别人工作的困难。原来，有些员工总强调自己的工作很难，等到干了别人的工作，才体会到那份工作也不易。”
　　如今在CA，变动是机会、是挑战的思想已经深入人心。员工们在变动中不断地认识自我，不断地提高才能，不断地寻求着工作的乐趣，不断地在重新塑造着自己。而CA也在不断调整员工工作的过程中找到了最适合做某项工作的人才。
　　“我们是一个团队”；“你是这个家庭的一员，而不是一个上班干活，下班走人的局外人”
　　CA有着一个完善的员工业绩评价体制。干得好可以多得，但CA不鼓励个人出风头。古普塔说，CA不想创造“明星”。CA员工业绩的评价分为上中下三级，每个层次都有不少人，但CA不鼓励去争夺第一名，因为那样会影响团队精神。库夫琳说：“我们的目的是让每个人都明白自己在小组中的位置，明白自己的潜力。只要他们做出了成绩，上司就应该让大家都知道，这是他干的，他干得不错。要让干得好的员工有荣誉感。而出了错也不要紧张。关键是要帮助他找到错误的原因，避免重犯。”CA还经常举办部门经理的培训，让他们交流管理经验，特别是激励员工的方式。
　　CA在世界各地建有分公司，它的员工也来自世界各地。有很多人都是怀着“美国梦”走进了CA的大门。他们愿意苦干，渴望成功。而CA所做的就是帮助他们实现自己的梦想，大家挽起手来一起努力。古普塔说：“我们鼓励员工参与决策。CA就像是一个大家庭，汇集了来自全球的软件精英人才。CA的文化本身就是多种文化的融合体。不管你从哪里来，只要你努力去做，你就能取得成功。你是这个家庭的一个成员，而不是一个上班干活，下班走人的局外人。”吕静安女士还告诉记者，公司为鼓励员工参加慈善事业，规定每个员工如果为某项慈善事业捐款一美元，公司就要再捐两美元。这样做的目的当然既是鼓励员工报效社会，也是为了让员工感到，“CA就站在你的身后，我们是一个团队”。
　　“出了问题，你就说‘这是我的错’。出了成果，你就要对别人说‘这家伙干得真不错！’”；你总会得到需要的帮助
　　王嘉廉给高层主管提出的要求是，少给自己脸上贴金，多承担一些错误。他笑着对记者说：“出了问题，你就说‘啊，这是我的错’。出了成果，你就要对别人说，‘你瞧，这家伙干得真不错！’这样才能取得下属的支持，他们才会跟着你干。要是没有人跟着你走，那你可就麻烦了。”
　　古普塔第一次见到王嘉廉是在原来公司被兼并之后一个多月。他说：“我在走廊上碰到了王，我当然一眼就认出了他。但没有想到，他走过来，握握我的手，一下子就叫出了我的名字，还与我谈起了我干的主要工作。CA是个有上千员工的公司，总裁能知道我过去在加利福尼亚做什么，这对我来说太重要了。”
　　古普塔还给记者讲了另外一件事。他说，有一次，公司突然宣布三个月内不得雇人。但这时，他已经与一个人面谈过。此人条件相当好，他当场许愿说会雇佣他。怎么办？古普塔去找人事部，没有说通。有同事建议他找王嘉廉试试。他这样做了。没想到，王听说后当即拍板，并对他说：“你是代表CA与那个人面谈的，你的许诺就是CA的许诺。”这件事虽然已经过去好几年，可如今已成为CA高层主管的古普塔与记者谈起时依然深有感触。他说，现在每当他对客户许诺时，他就会想到那件事，他就会感到他是在代表总裁、代表CA许诺。“我原来所在的公司缺少的就是这种文化，”古普塔说，“因此在转到CA工作两年后，我决定在这里扎根，把家从西海岸搬到了纽约。”
　　与CA的员工交谈，记者感受到的是一种自然而然流露而出的自豪感。几位高层主管喜欢说，CA能有今天离不开全体员工的努力。而那些普通员工则告诉记者，他们也会遇到不顺利的时候，但在CA，却不必惊慌，因为上司信任你，你总会得到需要的帮助。
　　CA简介
　　CA是COMPUTER ASSOCIATES的简写，又称为国际联合电脑公司或冠群电脑公司。1976年由旅美华人王嘉廉和三个合伙人创建，王现任公司董事长。经过20多年的发展，目前CA与微软和甲骨文并列为电脑软件的三大公司，而CA则在电子商务软件方面名列第一，它设计制造的软件已达数千种，上一年度的总收益达60亿美元。目前CA在全球有数十家分公司，雇员人数为18000人。美国《财富》杂志曾将CA评为“全美最佳供职的公司”和“全美最受青睐的公司”之一。《计算机世界》杂志则连续5年将CA评为“全美最佳供职的公司”。
　　本篇报道背后的故事
　　《国际周刊》编辑约记者采写有关创新问题的稿件。在朋友的建议下，记者选择了CA公司。采访CA之前，记者按照事先的考虑，列出了七八个问题，大体都与如何建立企业创新体制有关。提纲发过去了，可等了两天没有回话，于是记者又发电子信去问。原来，CA的人看了问题提纲后，不知道该找什么人来和记者谈。他们告诉记者，CA并没有刻意去建立一种创新体制，公司也没有哪个主管专门负责创新。记者只好和CA商量，告诉他们记者想找什么人谈，然后请他们安排。
　　在CA采访后和动笔之前，记者一直在想，我该怎样抓住创新这个主题，把这些素材组合在一起呢？重听采访录音时，记者发现CA的人很少提创新这个词，而提到最多的是“重新塑造员工”。创新当然是CA追求的目标，没有创新，CA就不可能发展到今天这个规模。但CA努力创造的却并不是一个单纯的制度，而是一种新型的企业文化。恰恰是这些看似与创新没有直接关系的因素构成了激励创新的最佳环境，为CA的成功打下了一个坚实的基础。 （丁 刚）
　　图为位于纽约长岛的CA总部大楼外景。（附图片）