着力创新天地宽——记中国通用技术集团积极探索外经贸企业新路子 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　着力创新天地宽
　　——记中国通用技术集团积极探索外经贸企业新路子
　　本报记者 李建兴 陈陆军
　　面对国际国内的新形势新任务，中国通用技术集团抓住机遇，自我完善，着力于观念创新、业务创新、管理创新，以勇于改革、敢于争先的精神，初步摸索出一条大型国有外经贸企业集团整合自身资源、参与国际竞争的新路子，积极主动迎接“入世”的挑战。这家由多家国有大型外经贸企业重组的特大型集团，成立3年来综合实力不断壮大，成为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。1999年，在全国进出口额最大的500家企业排名中，中国通用技术集团位列第三。2000年，集团实现境内外营业总额567亿元人民币，其中进出口贸易额达65.7亿美元，国有资产保值增值率保持在108％以上。
　　业务创新：重组主业，叫响“通用技术”这块牌子
　　3年前的阳春三月，经国务院批准，国有外经贸企业战略性重组的“航空母舰”——中国通用技术（集团）控股有限责任公司在京成立，以国有独资形式控股中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司等大型国有外经贸公司。
　　中国通用技术集团成立伊始，就明确了一个思想——解决自身发展问题走老路是不行的，必须锐意改革，全面创新。其中，创新的重中之重是实施业务创新，重组主业，突出专业化经营特色。
　　开展业务创新也并不是全面开花，四处出击。3年来，集团公司根据实际情况，采取了先易后难、分步实施、有序推进的原则。
　　集团成立之初，亚洲金融危机肆虐。为了强化和培育进出口主业，集团公司采取的第一个行动就是重组多元化业务，实行主业与多元化业务的分业经营。他们将实业、储运、广告展览和物业等业务从各进出口子公司剥离出来，通过资产重组，优势互补，组建了通用实业公司、通用储运公司、通用广展公司和通用物业公司四大子公司。随着世界服务贸易的快速发展，特别是我国加入WTO后，集团的这些多元化业务必将大有作为，它们将通过吸收外部资本，优化股权结构，提高其在集团整个业务经营中的份额。2000年，集团多元化业务实现营业收入1.64亿元人民币，已经成为集团经济发展的新增长点。
　　集团成立之前，各子公司均有一定的实业投资项目，但投资的领域如天女散花，东一下西一下，投资方式则大多是全资注入。集团成立后，通过深入细致的调研和论证，集团公司在投资业务和资本经营的理念上有所调整，董事会下面成立了投资委员会，加强了投资业务和资本运营的整体策划，还明确了投资的重点领域。2000年，集团公司论证了27个投资项目，但董事会只审批了4个项目。其中，投资7840万元人民币的上海复旦张江生物医药项目，是一个具有广阔发展前景的生物工程项目，是集团介入高新技术产业的一次大胆尝试。
　　加入WTO后，更多的外国企业和产品将在我国境内直接与我国企业展开较量；更多的我国企业和产品也将在国际市场直接与人一比高低，如何应对这种即将出现的局面？通用技术集团在经过两年多的酝酿和准备后，今年2月打响了业务创新的攻坚战——主业重组。
　　主业重组的核心是整合主业资源，开展专业化经营，解决主业发展中面临的一些深层次问题。先前，通用技术集团的各个子公司之间的进出口业务交叉重叠，集团公司内部各子公司之间，甚至各子公司的内部的业务部门之间，各自为战，相互撞车，相互竞争，损害集团利益。为此，集团对各个子公司提出专业化分工、专业化经营的重组要求。重组的目的就是要让这些专业外贸子公司业务经营的内涵向深层次渗透，提高服务水平；外延向新领域拓展，往上下游产业延伸，让专业更专，让优势更优，使得别人无法替代，这样的外贸主业方能在国内国际两个市场两种资源的争夺中立于不败。
　　2001年，通用技术集团主业重组的另一项内容是，根据地域性原则整合京外、境外的业务资源，成立直属于集团的地区总部和海外公司。目前，通用技术集团的欧洲公司已开始筹组，华东地区业务重组即将展开。
　　国外有个“通用电气”、“通用汽车”，名头不小；而中国通用技术集团有这样一个梦想——通过业务创新，尤其是主业重组，叫响“通用技术”这块中国牌子！
　　管理创新：调整定位，构建科学合理的母子公司体制
　　中国通用技术集团的产生有其特殊性：它是在没有核心企业的情况下，由几家大型外贸企业强强联合，搭建出的企业集团。这就先天性地决定了通用技术集团在管理上必须有独到之处，换句话说，集团的管理模式必须大胆创新。
　　值得欣慰的是，通过3年的努力和探索，中国通用技术集团在管理创新上交出了一份合格的答卷。
　　首先，在建章立制上，通用技术集团按照建立现代企业制度的要求和集团自身的特点，找到了适应社会主义市场经济体制要求的现代企业管理模式，如：建立决策权和经营权“两权分离”体制，规范董事会决策制度；在集团内部实行了经营计划和经营决策的统一、人事管理与人事制度的统一、财务管理与财务制度的统一、分配原则与分配政策的统一、内部机制与规章制度的统一的“五统一”制度；在实行财务预算管理的基础上，推行了全面预算管理制度；对财务管理体制进行全新设计，初步建立起了财务管理制度体系；建立了董事会领导下的内部审计体制。
　　其次，在理顺集团公司和各子公司之间关系上，通用技术集团通过调整定位，妥善处理。母子公司关系问题向来是公司制企业中最难处理的问题之一，也是一个必须处理好的问题。集团组建后，集团公司始终坚持在管理思路、管理模式、管理方式等方面不断地进行调整。概括地说，主要有四个方面：一是从常规的一般管理向战略管理转变；二是从通常意义上的业务管理向资产管理转变；三是从关注常规的商品经营向更加注重资本经营转变；四是从对各子公司经营管理活动的直接管理向间接管理转变。这“四个转变”既维护了出资人的权益，又保证了作为经营单位的子公司放开经营，从而达到了资产管住、管好，经营放开、搞活的目的。“四个转变”所反映的核心问题是，由于母子公司在产权关系上所处位置的不同，子公司和母公司在经营管理上的关注点和侧重点不同，在管理层面和管理方式上也就不同。在关注点和侧重点方面，子公司作为利润中心，主要是集中力量抓业务管理，目标是实现利润的最大化；集团公司作为母公司，是资本运营中心，侧重于战略管理，致力于发展战略的研究和确立及实施，目标是提高国有资产质量，实现国有资产增值和盈利能力的最大化。
　　观念创新：创建蕴涵现代经营理念的企业文化
　　创新是企业发展永恒的主题，但是，如何让企业具有永不衰竭的创新动力呢？经过3年的改革实践，通用技术集团的一班人认识到，企业的全面创新，不能简单地理解为业务的撤并、规章的废立、机构的调整，必须在业务、管理创新的同时，赋予企业一种全新的文化。只有观念层面上的创新才能脱胎换骨地改变一个企业，才是深层次的创新。
　　通用技术集团组建尽管只有3年，但所辖大多数子公司却具有近50年的历史。这些向来“日子很好过”的大牌外贸子公司，长期生存在计划经济和政府的怀抱里，旧的思维、传统的观念还惯性地存在着。因此，转换观念，构建蕴涵现代经营理念的企业文化成为通用技术集团的负责人时常思考的一个问题。
　　2000年夏天，集团对下属的中技公司的总经理和副总经理实行公开竞选，此事在职工心中引起了不小的震动。作为一家国有大型外贸企业，50年来，中技公司的总经理向来都是由上级任免的。通用技术集团决定改变老习惯，变伯乐选马为上场赛马。通用技术集团董事长佟常印要求干部职工转变用人观念，他说：“过去，干部要上，就得十全十美，要下，就得犯了什么错误。现在要树立新观念，上不能求全责备，下也不见得是犯了什么错误。”集团公司公开选拔程序，由中技公司全体员工投票民主推荐总经理人选。2000年8月10日，集团考核工作组抬着票箱到各处室收票，收回的选票占职工总数的98％，职工的参与热情很高。8月15日，举行候选人竞聘演说，在外地出差的职工提前赶回公司，听取候选人的竞聘演说。这次竞聘的结果，有两位原任副总经理落选。
　　电子商务是新经济时代的标志。如何运用电子商务等先进的业务开发手段，改造和提升传统业务经营模式，最大限度地为客户提供独到的、全方位的、深层次的优质高效服务，也需要职工改变传统的贸易观念，树立新经济意识。
　　通用技术集团董事长佟常印说，通用技术集团的企业文化建设刚刚迈步，还有许多工作要做。他告诉记者：集团公司将从战略的高度统筹规划、明确目标、精心组织、不断完善，构建具有时代特征、创新能力、强大的内部凝聚力和良好品牌形象的独具特色的企业文化。总的目标是，希望集团上下拧成一股绳，把中国通用技术集团做强做大。