“做大”，更要“做好”——访宁波维科集团 [复制链接]

第6版(国民经济)
专栏：脱困以后怎么办之三

　　“做大”，更要“做好”
　　——访宁波维科集团
　　本报记者 白天亮
　　1998年，宁波市对40多家市属国有纺织企业实施资产重组，成立维科集团。维科组建一年，全面扭亏脱困。不过，维科的董事长何承命说，重组只是第一步，不抓管理和制度创新，解困之后还可能返困。这种危机感使维科不断求新求变，积极地进行探索。
　　打破“坛坛罐罐”，进行管理创新
　　维科的重组不是个小工程，涉及40多家企业、20多亿元资产。分析起来，重组能顺利进行，有两个重要条件：一是政府大力推动，提供许多便利；二是正逢纺织压锭，是个调整的好机会。但是，政策上的优惠是一时的，把这么多企业捏合起来“做大”容易，“做好”却难。认识到这一点，维科在重组取得初步成效后就开始在管理体制上动脑筋。
　　首先进行的是法人体制的改革。维科取消了原有几十家企业的法人地位，实行了人、财、物、产、供、销的统一管理。统一法人震动很大，这意味着原来的厂长、经理权利缩小，从过去的企业“一把手”变成维科下边分公司甚至工厂的负责人，困难可想而知。但最终维科还是顶着压力实现了统一法人制，在资金运用、集中采购、市场营销等方面都获得了规模效应。
　　在统一法人的基础上，维科对原有集团的组织体系进行重新设计。首先按照产品结构组成五个分公司，每个分公司都有自己的专业产品生产厂家，相应形成三个层次的责任中心，把集团总部、分公司和工厂分别定位为资本运作中心、经营利润中心和生产成本中心，分别追求资源有效配置、市场最大化和产品成本最低化。三个责任中心的确立，保证了资本经营与产品经营的适度分离，使集团各层次职责分明，分工有序。
　　在维科看来，重组的目的是通过资源的组合和利用而形成规模优势，但如果不打破过去的“坛坛罐罐”，不进行管理创新，企业做大了却不一定能取得一加一大于二的效应，反而有可能造成管理粗疏，出现不必要的内耗。
　　积极探索，改革中寻找动力
　　维科的管理创新已初步显示出其成功之处，但要面对的问题也不少。例如：目前对统一法人可能带来的风险的防范主要还依托于经营者的个人素质，并无有效的制度性措施；维科集团与重组前所属的宁波市纺织控股公司还是一套人马、两块牌子，继续下去可能会造成政企责任不清；对经营管理人员如何实行有效的激励与约束，还要作出很多努力。
　　所以，董事长何承命说，目前的脱困十分脆弱，企业的出路在改制。
　　应当说，重组为改制创造了有利的条件。一方面，重组后在企业集团水平进行改制，比较容易规范，转让收入的缴纳和使用去向也方便监督，还有利于降低交易费用。另一方面，经过重组，企业国有资产的配置和使用方式得到改进，国有资产升值，如果以上市的方式进行，还可获得溢价收入。维科开始积极进行改制探索。
　　1999年底，维科下属的宁波印染总厂率先进行改制，职工参股，成立众鑫有限公司，购买印染总厂部分物资、租赁印染总厂的设备及固定资产而进行生产经营。通过改制，企业转换了经营机制，理顺了职工劳动关系，将全部职工的劳动合同转变为有固定期限的劳动合同，使职工能上能下、能出能进，从过去终生依赖企业的单位人变为能够适应竞争的社会人。改制后，生产成本大大降低，每万米工资成本从过去的0.23元降到0.16元，企业开始盈利。
　　今年6月，维科的改制将全面展开。维科组建时国有股占92％的比例会降到35％，实现吸收经营层、职工和社会法人入股的多元化股份结构。维科的计划是，在确保国有资产保值增值的前提下，开辟企业发展的新天地。