牢记“国家队”的使命——宝钢争创世界一流水平之路 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　牢记“国家队”的使命
　　——宝钢争创世界一流水平之路
　　本报记者陈颂清韩国飚
　　二十三年逼近一个目标：世界一流
　　上海浦东世纪大道旁，宝钢大厦与位列全球第三的韩国浦项钢铁所建的大厦，咫尺相对，高度相仿。这或许只是个巧合。但是，许多人还是把它看作一种象征——宝钢正成为世界强手的伙伴与对手。
　　而这，也许正是23年前的12月23日，在东海之滨打下宝钢第一根桩的人们日夜期盼的。那一天，党的十一届三中全会公报发表，一个改革开放的新时代由此起步。
　　始终得到党中央、国务院的关心，得到各部委、各省市、特别是上海市的支持，宝钢经历了23年的奋斗之后，在世界最大规模钢铁企业排名中，已列第六位。尤其是去年底，会聚当代世界最先进的技术、工艺和装备，产品瞄准国内主要依赖进口的高技术含量、高附加值市场的三期工程顺利投产之后，宝钢逐步取得与世界钢铁强手平等对话的地位。
　　宝钢建设之初，针对各方的担心和疑虑，邓小平同志曾预言：“历史将证明，建设宝钢是正确的。”今天，宝钢以其实践的结果，证明了他的高瞻远瞩——宝钢一、二、三期工程所有项目，都在规定期限内达到设计标准，正常运转。尤为难得的是，概算为623亿元的三期工程建设资金，基本由宝钢自行筹措、滚动发展解决。吴邦国副总理评价说，这不仅使企业真正成为投资主体，而且为国家重大建设项目的投融资管理体制改革提供了借鉴。
　　宝钢主攻的国内替代进口产品市场的份额，汽车业高达70％，集装箱业达67％，石油天然气业达82％。近三年来，出口产品已占企业产量的1／5。有了宝钢的这些产品，我国钢铁工业的生产结构得到改善，国际竞争力增强，与世界先进水平的差距至少缩短了20年。
　　以三期工程完工为标志，宝钢的总体技术装备水平已居世界最先进的钢铁企业之列。更令人振奋的是，在一期工程成套引进、二期工程中外合作的基础上，三期工程走出了一条引进、消化、吸收、创新之路，设备国产化率已由一期时的12％上升到超过82％。
　　今天的宝钢，在进行建设与发展的同时，已具备了输出技术和管理、对其它企业实行重组，以优势互补促进共同发展的能力。宝钢与上海冶金、梅山钢铁联合重组两年多来，经济效益显著提高，三年扭亏脱困目标总体完成。重组第一年，宝钢利润比上年增长48％，一批连续亏损多年的老企业扭亏为盈。制止低水平重复建设和淘汰落后两大难题迅速开始破解。
　　“三钢”联合的初步成功，是中央对国有经济布局的战略性调整的果断决策之功，也是宝钢在重组之后，以统一规划进行总体上的结构调整、以观念创新和管理创新推进新老企业实现一体化之功。
　　如今，宝钢的一些经济技术指标，人均产钢，高炉能耗，已经接近或达到世界先进水平，某些数据甚至超过了一些世界一流企业。
　　“办世界一流企业，创世界一流水平”，是江泽民总书记1995年对宝钢提出的要求。宝钢集团董事长徐大铨说：“总书记的要求，我们不敢说已经完全达到了，但今天的宝钢，离这个目标越来越近。”
　　为何总领风气之先：不甘落后，善于学习借鉴
　　如果要尽数宝钢23年中开国内企业风气之先的举动，恐怕不是件容易的事。
　　工程建设之初，当人们还沉浸在宝钢自己的医院、学校等附属设施落成、投入使用的喜悦中的时候，宝钢已开始向地方政府移交这些设施，宝钢宣布它“不办社会”；1988年，规划定员的4万职工尚未全部调齐、有人正主张加快人员到位的时候，宝钢出人意料地宣布将以每年2000人的速度持续减员分流；当许多企业在搞责权下放、划小核算单位的时候，宝钢把所有分厂设的科室全部取消，进一步推行其集中一贯式的生产经营方式；当一些企业开始意识到产值并不重要、转头去追求利润的时候，宝钢开始强调现金流量比利润更重要的观念，把现金流量作为考核的最重要的指标……此外，宝钢最早实施5天工作制；最早取消8级工资制，实行岗位工资制；在国内企业界最早接入国际互联网；最早参加企业信用国际评级，等等。
　　这些超前的意识与举动从何而来？曾长期担任宝钢董事长的黎明说：“没有什么奥秘，不怕承认落后，善于学习、借鉴而已。”
　　宝钢集团总经理谢企华说：“从诞生的第一天起，宝钢人就牢记着作为‘国家队’的使命：自己的老师在国门之外，自己的对手也在国门之外。”
　　面对国外成熟的现代管理科学、先进的技术与市场经验，宝钢人如饥似渴地学。“领导每次出访回来，厂里必定有一次新的改革”，这是普通工人的经验。
　　宝钢工人都熟悉一个词“对标”，也就是把自己的生产指标，与国际先进企业该道工序的指标作对照。这些数字不是出自一家企业，而是从全球45家最先进的企业中挑出单项最优的那一个来比。跟踪、分析全球最先进者，被确定为分厂厂长最重要的三项职责之一。
　　在宝钢的厂区看不到标语口号。但1994年来到宝钢、现任宝钢股份公司总经理的艾宝俊却发现，有一个口号已渗透于每个职工的心底：做任何事情都瞄准世界一流水平。现在，他已经把这一点视作是宝钢企业文化中最重要的部分。
　　宝钢一、二期的生产技术，基本是从国外引进的。而现在，宝钢的炼铁技术已经超过了它的“老师”，在全球领先。宝钢的管理制度，最初也是全套从日本引进的，今天，宝钢精细的现场管理，已经令日本人佩服。在国际管线工程招标市场上，今天的宝钢以自己开发的X系列管线用钢，与昔日的“老师”同台竞争，并屡屡独家中标。三期工程建设应用的新技术、新工艺、新设备有160多项，其中世界领先的就有16项。在引进学习的过程中，宝钢走出了消化、吸收、创新之路。宝钢集团党委书记关壮民说：“宝钢的成功，回答了人们一个更大的疑问：学习引进，未必丧失自我；善于学习创新，同样能后来居上。”
　　“入世”信心从何而来：融入一个市场，遵守一种规则
　　“观念的转变，最难，也最重要。”汪金德从宝钢集团到子公司浦钢公司任总经理一年半后，深有所感。譬如，原来转炉车间炼出的一吨钢，成本就是1780元左右，与市场价格基本持平，甚至还高。工人们说，这活没法干。而汪金德向工人们提出，为什么在同样的价格下，别人有赚头，而我们却要亏本呢？问题不在市场，而在自己。观念的转变，带来生产管理和技术上的一系列转变，吨钢成本下降到了1400元。在整个浦钢，去年一年内部降低成本近两亿元。
　　由浦钢的这段经历，回想当年宝钢初涉国际市场的滋味，汪金德关于“观念”的那句话也同样适用。譬如，最初宝钢拿在国内市场十分抢手的钢板出口，却遭遇尴尬——完全按照国外标准生产出来的产品，国外客户照样以不好用为由停止进货。在当时的宝钢人看来，这的确有点不讲道理。可宝钢人的不同之处在于，他们从客户的“无理”中悟出了国际市场的一个“硬道理”，并从此确立了以用户满意、而不是以自己的生产标准为导向的原则。
　　今天到宝钢采购产品的长期客户，接待他们的不是一两个销售人员，而是一个小组——囊括了生产管理、技术开发和营销人员的一体化小组。他们的任务，就是跟踪、了解客户的需求，从而按客户的要求不断改进宝钢的技术与生产。在生产和技术开发环节，客户的生产标准，譬如一汽大众的汽车钢板冲废率，被直接拿来作为宝钢的生产控制指标。换言之，宝钢要做的，已不是简单地卖出产品，而是确保客户成功。
　　这种观念上的变化，其实蕴涵着一种更加根本性的转变，那就是融入一个市场，遵守一种规则。用董事长徐大铨的话来说，就是“国际市场只有一个，市场规则只有一套。参与国际市场，就要主动融入其中，了解它，适应它，而不能强调自己的客观，指望它来适应我们”。
　　正是出于这样的认识，宝钢在自身产品在国内市场俏销的情况下，始终坚持每年要有10％到15％的产品出口国际市场。这样做，为的是听到来自“最挑剔用户”的反应，也为了让自己始终置身于国际竞争市场圈中。
　　同样是因了这样的思路，宝钢及早过细地进行着“入世”的准备。他们在向每个职工反复强调自己与世界顶级企业的差距（与浦项比，人均产钢还差611吨，吨钢销售额还差47美元）的同时，更多的精力不是花在叫喊“狼来了”，也不是花在寻求更多、更长的保护上，而是在内部应对上下功夫。据比较测算“入世”后进口钢材的关税将下降2.03个百分点，而宝钢通过采用更多的降本措施，到今年底，宝钢的成本下降空间将超过这个下降幅度。这就是信心所在。