梦醒时分——实达集团ST现象解析 [复制链接]

第5版(电脑·网络·通信)
专栏：本期聚焦

　　梦醒时分
　　——实达集团ST现象解析
　　本报记者杨健
　　尽管实达电脑集团的英文名“START”本来就是以“ST”开头的，但包括实达员工在内的许多人怎么也不敢相信，在沪市高科技板块的显示牌上，这个“ST”的前面还会被加上另一个“ST”（ST：“特别处理”的英文简称。上市公司出现连续两年亏损或每股净资产低于股票面值等财务状况异常时，其股票将被特别处理——编者注）。
　　4月30日，实达集团年报正式公布。两年累计3亿余元的巨额亏损，使实达成为中国证券市场上第一只被“ST”的高科技股，在IT产业乃至整个企业界扔下了一枚重磅炸弹。
　　如果“领先”只是一个标签
　　事实上，关于“高科技公司走向ST”的讨论，早在两个月前实达宣布预亏时即已开始。在这场热闹的探讨中，出现频度最高的一句话就是：“请给我一个实达亏损的理由。”
　　在外人看来，实达的的确确没有理由亏损到今天这样的地步：
——3年前，实达成立10周年。一本叫做《蓝色通道》的企业传记把这家公司“从16个人到16个亿”的神话，归结为从一开始就实行了“国有法人控股，员工持重要股份”的股份制形式。包括厉以宁教授在内的许多专家都认为，成功地解决产权问题，确立了实达在体制和机制上的优越性。
　　——投资饥渴是国内大多数高科技企业面临的瓶颈。而实达自1996年上市以来，已从股市上募集了6亿元左右的资金，由上市公司背景带来的信贷资本更是让它“钱途”无忧。
　　——管理方面，实达在1998年底即已花巨资延聘国际著名的麦肯锡管理咨询公司，对内部管理结构进行大规模调整，其观念不可谓不先进，决心不可谓不大。
　　品牌含金量高、知名度大，身处朝阳产业，没有历史包袱，而在宏观产业政策、投资环境等方面，实达也基本上没有遇到什么挫折。那么究竟是什么造成了实达今天的困境？谁应该对3年来实达的坎坎坷坷负责呢？
　　伴随着外界的议论，实达集团内部开始了长时间的反思。从愕然、迷惘乃至愤怒，到恍然、追悔和清醒，历来不肯轻易服输的实达人终于开始直面自己的失误。“无论是股份制、上市，还是引进国际先进的管理经验，都只是提升企业竞争力的一种手段，都需要和企业具体的管理实践有机地结合起来。如果把这些手段在理念上的先进性当成一种标签，以为贴上它就万事无忧，最后肯定会输得很惨。”实达高级副总裁贾红兵这样说道。
　　冷风吹醒发热的头脑
　　上市，对于当年那个偏居于福建、急需在全国树立品牌的小公司来讲，的确是一种成功甚至荣耀。但在某种程度上，实达的不少问题也正是从上市时起便已开始出现。
　　从股市上融来的2亿元资金，在实达的手里焐得有些发烫。“在上市之前，拼命想做大的情结就已经凸现，”高级副总裁黄奕豪回忆：“1996年实达上市后，先后投资了20多个公司，多的时候连我们这些主要管理者都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及。”
　　实达从单一的产品、单一的客户群一下子扩张成为涵盖IT、消费电子、进出口业务、房地产经营的多元化集团，子公司和参股公司也由几个扩张到十几个。在实达经营层的构想里，有一个更大的走出福建的“大实达”计划：建立三个总部，以福州为总部发展硬件产业，以北京为总部发展软件产业，以香港为总部进行资本运作。就这样，又一家前途无量的高科技企业落入了盲目多元化的陷阱。
　　在终端和外设领域所向披靡的实达要进军消费类电子产品，他们选择的“敲门砖”却是很快就要“烂了街”的VCD。1997年，实达VCD的销量是11万套。第二年集团却给VCD公司下达了年销80万套的计划，按照这个数量去采购机芯和各种零配件作为库存，并投入了两三千万元的广告。1998年第一季度，实达VCD的销量不足10万台，这时公司才意识到当初决策的失误，无奈为时已晚。结果在这个项目上，实达付出了近亿元的代价。
　　意识到自身的管理、决策、资本运作能力与一个上市企业所应该具备的水准之间的差距，意识到企业组织结构方面的缺陷，1998年底，实达花300万元从麦肯锡买回来一个大胆的改革方案：打散所有的子公司体制，推行事业部体制，将市场营销和销售收到集团层面。然而，在实达原有的企业文化惯性下，新体制根本无法推行，反而使整个公司的运作陷入混乱，整个信息管理系统几近瘫痪。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又调整回原来的子公司体制。这一起一停之间，实达又交了1.3亿元的学费。
　　痛定思痛，黄奕豪感触良多：“到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多事情，实达的核心竞争力在硬件产品的研发和生产，在实达长久建立的IT用户基础。和实达核心竞争力密切相关的，如网络、PC，我们的多元化正在逐步成功，而过去我们不熟悉的消费类电子、纯代理产品分销，或者是失败，或者是没有长大。”
　　“主业是我们翻身的希望”
　　“在集团业绩出现巨额亏损的情况下，实达的主营业务却保持了快速的增长，这算是不幸中的万幸。”贾红兵扳起手指盘点战局。
　　经过调整，实达集团下形成了四大主营业务：面向行业市场的电脑设备公司、面向家庭消费市场的电脑科技公司、面向企业市场的网络科技公司，以及面向三大客户群提供软件配套与系统解决方案的北京软件公司。2000年，它们为集团提供了过亿元的利润。
　　不仅如此，实达的各子公司在相关的业务领域都表现出较强的竞争优势。实达设备公司在传统终端、打印机、POS、IC卡机具保持国内老大地位；实达PC与实达VCD几乎同时诞生，在短短3年内即已进入国产品牌五强之列；实达网络科技公司作为我国三大网络设备制造厂商，虽然成立时间才一年多，却在通讯接入、局域网产品、网络终端设备等领域后来居上……有这些作基础，董事长明德平和副董事长蔡晓东都认为，“调整、稳定、扭亏、摘帽”是近期实达最急迫的问题。
　　在组织架构上，本着“分才能拼，合才能赢”
　　的原则，董事会重新确认了母子公司制的管理体制。在公司层面，实达力图完成以客户应用价值为导向的真正市场化公司转型；在战略层面，实达决心专注于IT的特定客户和特定应用市场，形成核心竞争优势；在业务层面，实达希望实现由信息产品设备供应商向全面解决方案供应商的提升。
　　贾红兵说，“实达的优势在自有技术开发上，那些进入门槛低、技术含量不高的业务统统都会被砍掉，实达将把主要资源集中于具有高附加值、高成长性的技术和知识密集型业务，加大技术研发的投入力度，力争在芯片应用及技术上走在国内的前列。”
　　夕阳几度，青山依旧。历经坎坷的实达重又回到了“二次创业”的起点。风风雨雨过后，愿实达勇往直前，一路平安。