目标瞄向世界一流企业——兖矿向建设具有国际竞争力的企业集团迈进 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　目标瞄向世界一流企业
　　——兖矿向建设具有国际竞争力的企业集团迈进
　　本报记者 彭嘉陵
　　近年来，山东兖矿集团每年实现利润5个多亿，令同行羡慕。而就在10年前，兖矿产量才刚过千万吨，排全国第十六位。10年间，兖矿不仅跃升为国内最大的煤炭生产企业，而且正向综合性大型企业集团跨越。
　　兖矿何以崛起？也许，有人会认为，兖矿得天时、地利之便，煤质好，地处华东，矿区相对年轻。其实，最根本的，是兖矿拥有自己的核心技术。
　　没有综采放顶煤技术，就没有兖矿的今天1990年，兖矿产量突破1000万吨。之后，连续两年产量徘徊，每年仅增100万吨。一个矿井的单产仅73万吨。
　　如何打破徘徊局面？兖矿人下定决心：向科技创新要第一生产力。
　　从1992年开始，兖矿就与科研院所合作开发煤炭开采新技术——综采放顶煤技术。这项技术与传统开采技术的主要不同在于，将分层开采变为一次开采：先开采最下一层，通过液压支柱的挤压，使上两层煤炭自动脱落。但这项技术要解决水、瓦斯、煤尘、冒顶、回采等多项难题，国内没能解决，国外也没有，所冒风险之大可想而知。
　　但新技术是兖矿的希望，他们只能义无反顾地往前走。终于，经过无数次失败之后，取得了进展。1993年，单井产量突破了100万吨，成为国内煤炭企业的一大新闻。此后，逐步突破200万吨、300万吨……2001年达到600万吨！
　　2001年，兖矿集团煤炭产量达到3600多万吨，销售收入达到112亿元，实现利税23亿元，利润5.65亿元。连续6年实现利税、利润和综采单产等主要经济技术指标行业第一。今年上半年，各项指标又比去年同期增长一成以上。而且，煤炭产量比10年前提高了3.58倍，但原煤生产人员却减少了9000人，原煤生产效率提高了8.5倍，是行业平均水平的6.5倍！这个水平已超过德国、波兰等发达产煤国家水平。
　　有了综采放顶煤技术，兖矿每个矿的工作面从原来的5—7个减少到2个。一个工作面投资约需1.5亿元，减少工作面不仅减了人，也使投资大大节省。同时，少建工作面，使建设新矿井的速度大大加快。2000年兖矿新建成的年产500万吨的济三煤矿，从开工到建成，仅用5年零8个月。而照传统办法建设，需15—20年，而且要3—5年才能达产。济三煤矿今年年产可望达800万吨，明年达到1000万吨，将是国内单井产量最大、世界一流的煤矿。
　　高品质、高效率敲开国际市场大门
　　几年来，兖矿出口煤炭一年年增加，去年出口1300多万吨，占总产量的1／3以上。特别是对日本市场，前年出口600多万吨，去年出口1100多万吨，今年将再增100多万吨。
　　这些增量是靠成本优势得来的。近些年澳煤价格上涨，在原有价格基础上涨价19％，而日商只同意涨5％。这个价格澳商不赚钱，国内许多煤炭企业也不能接受，但兖矿能接受。于是，从去年开始，日商把很大部分合同转向了兖矿，吨煤价格还上涨了5美元。因为兖矿的煤质量佳、信誉好。万吨煤含杂质仅3.5公斤，低于5公斤的标准。前年，由于铁路运力不够，出口煤运不出去，兖矿宁可吨煤增加成本十几元钱，从周边县市调汽车运。日商由此相信了兖矿的信誉，签订了长期合同。
　　美国、俄罗斯、澳大利亚、印度的能源部长来兖矿参观之后，没有不吃惊的：兖矿的综采放顶煤技术，居然领先国际水平3—5年！现在，这项技术已经在澳取得专利，与一家公司达成全面合作意向，兖矿将以综采放顶煤技术，与澳方合作开采煤炭。还将与世界最大装备生产公司——美国GE联合制造，与占世界煤机市场70％以上份额的DBT公司合作开拓国内外煤机市场。
　　按照规划，未来10年，兖矿将有600亿—800亿元的投资用于非煤产业。兖矿董事局主席赵经彻认为，资金不愁，一方面有国外大公司投资、融资，另一方面银行也追着给兖矿贷款。大化工基地建设一期工程投资211.2亿元，目前已与美、英、日、港、南非等跨国地区公司签订了合资意向书，外商投资占50％；电解铝项目总投资35.8亿元，与澳大利亚两家公司合作，澳方出资25％；此外，鲁化醋酸项目、鲁化小型多产品联产项目，都将吸引40％的国外投资。
　　外商愿意投资兖矿，是因为兖矿在国际上已有了一定知名度。1998年，兖矿在纽约、香港、上海境内外三地两支股票上市，成为亚洲金融危机后至1999年初连续20个月之内唯一到境外上市的中国国企。开始兖矿只准备在沪、港上市，但赵经彻认为，兖矿的未来是国际化，是跨国公司，要参与国际竞争，因此必须到美国上市。结果，兖矿在纽约成功上市，敲开了国际市场的大门。
　　先吃螃蟹先尝鲜
　　兖矿的大发展，除了有综采放顶煤技术作保障外，还得益于其体制创新和机制转换。
　　尽管到1995年兖矿已迅速崛起，成为国内煤炭行业的龙头企业，但他们意识到，在发展中还存在着诸多的制约因素，需要深化企业改革，建立完善的现代企业制度，进一步转换经营机制。
　　1996年，兖矿作为唯一一家煤炭企业参加全国百户现代企业制度试点。由于这是兖矿硬挤进去的，因此被人称为“争来的改革”。
　　1999年，作为全国120家大型企业集团试点企业之一，兖矿最先获得方案批复，“兖矿集团有限公司”正式成立，母子公司体制初步形成。
　　然而，兖矿还有更高目标，这就是他们的第三次创业目标——建设具有强大国际竞争力的企业集团。兖矿探索建立符合国际化、现代化和企业可持续发展的管理体制和经营机制。按照现代企业制度方向，以多元投资为主导模式，构建集团组织框架，推动管理方式由“工厂制”向“公司制”的质的转变，尽快实现与国际惯例的全面接轨。在体制构架上，进行集团母公司投资主体多元化和内部组织专业化两个重组，形成决策中心、利润中心、成本中心三个层次的体制结构。
　　通过建立现代企业制度，兖矿以董事会建设为重点，努力探寻在国有独资公司体制下法人治理结构建设和构建母子公司体制的有效途径。以董事局为核心，进行国有独资公司的法人治理结构建设，实行董事局主席、党委书记、总裁三职分设，建立起专职董事制度，制定了董事局、总裁办公会、党委常委会和党政联席会4个议事规则，初步理顺了公司领导机构相互之间的关系。这项成果获得第八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。
　　兖矿对非集团战略支柱的产业，逐步推行民营化改革，组建股份制、股份合作制企业。截至2001年末，集团内部各类股份制、股份合作制改革单位近130家。
　　适应集团发展需要，构建层次化专业化的管理体制。分三个层次构建集团组织框架：煤、路、港、航多元投资为第一个层次，5个专业化子分公司为第二个层次，矿、处、厂为第三个层次。
　　7月初，大集团的组织结构已调整完毕，新的架构开始运转。
　　按照兖矿的发展规划，到“十五”末，争取进入国际采矿业前三名，成为中国和世界最大的煤炭供应商之一。
　　然而，这还不是兖矿的最终目标。兖矿的目标并非仅是煤业。
　　最近，兖矿调整发展战略，非煤产业已被提到与煤业同等地位，煤化工、电解铝、实业和物业，分别成为兖矿未来发展的五大支柱产业之一。
　　非煤产业不仅解决了兖矿富余人员的问题，也使企业发展走上一条新的更加宽阔的道路。赵经彻为兖矿集团描绘的蓝图是：一个具有较强实力的集煤炭、化工、三产以及路、港、航兼备的大型跨国企业集团。（附图片）
压题照片：兖矿集团济三煤矿外景。
　　新华社记者 吴增祥摄