“黎明”见曙光——沈阳黎明航空发动机集团公司走出困境纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：增强国企市场竞争力⑤

　　“黎明”见曙光
——沈阳黎明航空发动机集团公司走出困境纪实
本报记者 张毅 白天亮
说起黎明公司的变化，全国劳动模范郭维林深有感触：“我在黎明干了三十九年，企业变化最大的就是近三年。国有企业能保持这种心气儿，就大有希望了！”
沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司是中国航空工业大型骨干企业，自一九五四年建厂以来，始终承担着国家重点型号航空发动机研制生产任务，曾经创造过辉煌的历史。但进入市场经济后，黎明公司的生产经营一度陷入了极其困难的境地，从一九九四年到一九九七年已累计亏损二点三亿元，资产负债率高达百分之一百零四。这个制造航空动力的企业似乎丧失了前进的动力。
从一九九八年开始，公司新的领导班子深化改革，强化管理，企业一年上一个新台阶，三年跨越三大步。二○○一年实现销售收入十三点六二亿元，利税二千四百一十四万元，人均收入一点三六万元。黎明公司驶入健康发展的轨道。
抓“人”比抓“钱”更重要，三项制度改革使萎靡的企业活起来
生产一台飞机发动机，要经过八十多道技术工序，人才流失是致命的问题。当时新上任的总经理、现在的董事长林左鸣提出：抓住人才，就抓住了黎明的根本；挖掘人才，就能开拓出黎明光辉的未来。
在公司近几年的发展规划里，无一例外地首先强调了“人”的因素。于是，公司力排各种干扰，大胆推行了干部人事、分配、用工三项制度改革。
一九九九年，一项“双百方针”在黎明公司掀起了轩然大波。这项方针就是，定期动态选聘一百名技术专家和一百名技术能手，分别发放总经理津贴一千元到四百元不等。措施刚出台，就有职工联名致信总经理林左鸣，认为这样的津贴受益者仅占技术人员的百分之二，会挫伤广大技术人员的积极性。对此，林左鸣提出把劳动者的报酬和自身的贡献挂起钩来，激励人才不断地创新。推出“双百方针”之后，黎明公司将分散的技术力量进行整合，成立了技术中心，并拨出专款，让技术人员进行课题研究。
　　改革拉开了收入差距，使收入与责任、贡献、能力挂钩，调动了员工的积极性。公司技术中心副主任崔树森说，以前干工作靠的是对祖国航空事业朴素的感情，现在有这么好的激励机制，干起工作来，更加有激情，员工的潜能得到了更好的挖掘。黎明公司转包生产美国GE公司一种叫“安装边”的产品，由于这种产品的材料成本高，对方出的产品价格黎明公司有些承受不了。后来，公司科技人员改进工艺，一件产品耗材减少10多公斤。现在黎明公司不仅能接受原来的价格，还可主动降价，得到了客户的认可。
　　讲究科学，严格管理，企业运行效率高起来
　　1999年4月，法国斯奈克玛公司发来传真，对黎明公司交付的8台航空发动机叶片进行质量抽检时发现问题，要求全部产品返回黎明公司检查处理。在这次质量事件中，黎明公司相关人员，从一线工人到副总经理，分别受到了罚款、降职或降薪的处罚，并在公司广播台广播3天。这在公司全体员工中引起了强烈的震撼。
　　3年来，黎明公司博采众长，在从严管理、科学管理和管理创新上进行了大胆尝试。他们一方面建立了严格有序的管理体系，同时引进了“6S”管理方法，强化企业的基础管理。“6S”管理是当今国内外许多先进企业广泛运用的管理模式，主要内容是“整理、整顿、清洁、规范、素养、安全”。实行“6S”管理，最有意义的是职工自我约束意识增强了。经过3年整治，黎明公司的产品质量情况大为改观。2001年发动机一次试车合格率88.15％，达到历史最高水平；军品关键、重要零件一次交检合格率94.1％，比1998年提高10个百分点；质量体系建设不断加强，顺利通过了中国新时代认证中心的历次审核。
　　“公司穷，分厂富，车间花钱没有数。”黎明公司职工的这句顺口溜，反映了长期以来公司财务管理上的疏漏。对此，新的领导班子进行了大刀阔斧的财务管理改革，实行财务垂直管理。军品厂垂直到车间，民品厂垂直到分厂，实行财务上收统一集中管理。对专业化厂，取消车间核算，成立厂级财务处，同时加大财务监督力度，推行厂长、财务处长“双承诺”制度，加大财务审计决算“双审查”制度，并组建了内部资金管理中心，提高公司整体资金筹措能力。目前，黎明公司的财务状况明显改善，资金信用等级已由3B升为AA级。
　　依托核心技术拓展市场领域，企业的阵地巩固了
　　2000年11月，黎明公司与“606”所联合研制的我国第一台拥有全部自主知识产权的QD—128燃气轮机在珠海航展上引起了轰动。一些心急的外商当时就与黎明公司研究合作事宜。甘肃一家企业一下就订了4台产品。在燃气轮机的市场开发中，黎明公司打响了第一炮。
　　燃气轮机是一种非常复杂的高技术产品，目前世界燃气轮机市场的年产值大约在600亿美元左右，而在这个领域参与竞争的只有50家企业。燃气轮机的研制，是黎明公司利用核心技术开拓民品市场的成功。
　　军工企业如何开发民品？黎明公司曾走过一段弯路。工厂、车间各自为战，从摩托车、自行车、热水器到炒勺，开发了数以百计的民用产品，结果“样样通，样样松”，没一样站稳脚跟发展壮大。黎明公司在总结教训时得出结论：在产品开发中，最不利的是在一个没有专长的领域与对手竞争，一定要充分发挥自己的核心技术专长拓展市场领域。于是，公司确定了将“透平机械制造技术”作为公司的核心技术专长，集中力量在航空发动机、航空转包零部件、燃气轮机、汽车增压器、热能设备、超细粉体和新型金属建材等7个领域定位定向发展的企业发展战略。多年生产军品积累的技术优势在民品的开发上体现出来。
　　转包生产厂的建立发展，就是黎明公司发挥技术优势、参与市场竞争的一项成果。1999年初，美国GE公司人员来到黎明公司，他们带来一个产品——“安装边”（燃气轮机上用的矩形框）。总经理林左鸣立即做出决策：投资2000万元，建国际标准的生产车间，抽调精兵强将，成立生产厂。结果“安装边”的转包生产越做越大，1999年创汇200多万美元，2001年已达到1200万美元。黎明公司还被GE公司评为全球杰出供应商之一。目前，黎明公司已承担了GE公司“安装边”外包加工80％的份额。目前，民品的生产在黎明公司占的比例还不大，但已显示出良好的市场前景。
　　站在新的起点上，黎明人正大踏步地走向未来。（附图片）
图为黎明航发集团转包制造厂数控生产线。陈成海摄