钢铁是这样炼成的——武钢主辅分离深化改革纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：增强国企市场竞争力⑥

　　钢铁是这样炼成的
——武钢主辅分离深化改革纪实
本报记者 龚达发 朱剑红
在武钢三炼钢厂，记者没看到炉火熊熊、钢花飞溅，甚至看不到一个挥汗如雨的炼钢工人。真不明白，钢铁是怎么炼成的？走进凉风习习的中心控制室，几台大型计算机依次排列，几名工人聚精会神地注视着荧屏，主人告诉我们，每天数万吨钢就是由这些电脑控制操纵而炼成。难怪1999年江泽民总书记再次视察武钢时称赞武钢今非昔比，鸟枪换炮了！
　　武钢“一五”时期建厂。目前，在世界百强钢铁企业中排名第二十五位，其综合技术开发能力被国家有关部门评为全国百强企业第二名。武钢总经理刘本仁认为，武钢有一部分指标已经是世界一流水平，并且有信心到2005年在整体上建成世界一流钢铁企业。
　　武钢这个老企业，如何焕发青春，不断提高市场竞争力？
　　减员：强身轻体的武器
　　在世界现代钢铁企业中，人均钢产量是衡量其生产力水平的一个标志性指标。1993年，我国最先进的宝钢是人均200吨，国际水平是人均600吨，而有12万职工的武钢年产400多万吨钢，人均年产量不足50吨！如此低的劳动生产率，无法应对日趋激烈的国际钢铁市场竞争。
　　武钢首先向技术改造要效率。1993年以来，武钢先后投入290亿元新建或改扩建36个国家重点工程，使主要装备水平达到国际先进水平，具有开发、生产国内市场短缺产品的能力。与此同时，武钢积极稳妥推进减员增效改革，锤炼了一支敢于在市场经济的海洋里弄潮的职工队伍。武钢在1993年率先推出了“精干主体、剥离辅助、下岗分流、减员增效”的改革，喊出了“七万人不吃钢铁饭”的响亮口号。
　　减员，对于武钢这样的老国企来说，难度之大不亚于技改。但1993年以来，武钢成功地进行了七次大规模的剥离辅助、下岗分流，剥离76139人，减员46565人。钢铁从业人员由11.2万人减至14850人，钢产量由475万吨增至708万吨，人均产钢由42吨增加到470吨，9年上缴利税182.45亿元，资产保值增值率达261％，职工工资增长284％。
　　剥离、减员十几万人却波澜不兴，没有给社会带来不稳定的问题，这无疑得益于武钢改革思路正确、方法科学。
　　渐进：稳定改革的平衡器
　　国有企业人多包袱重，不轻身就不能强体是无法否认的事实。但国有企业职工长期生活在计划经济中，从观念到技能到心理的承受能力不强，市场生存能力弱，这也是事实。所以，剥离减员不能一蹴而就。
　　首先，武钢的剥离减员是渐进式的。对于辅助企业的剥离，武钢没有采取让其一步走上市场的做法，而是分三个阶段、近10年的时间完成。第一步是1993年到1995年，对剥离的辅助单位实行“三包一挂钩”的生产经营承包，即包上缴利润递增或亏损递减，包武钢总公司确定的生产经营任务，包固定资产保值增值；工资与经济效益挂钩。承包期间，三年内职工新增工资部分由集团公司按每人每年800元、400元、200元给予补贴，第四年取消。这一阶段，由于武钢从内部市场向剥离单位优先开放，给予许多优惠，使承包单位初步在市场上站住了脚。三年共实现利润5574万元，减亏15982万元。第二步是1996年到1998年，对这些单位实行资产经营承包，明晰权、责、利关系，将剥离单位占有的资产授权他们经营，使其能够独立开展经营活动。到1998年，除个别单位外，其余全部扭亏为盈。第三步是1999年至今，所有剥离的单位到工商局登记注册，自主经营、自负盈亏、自我发展，以独立法人的身份成为武钢集团的一员。
在循序渐进地演绎“主辅分离”的同时，主体厂也通过优化组合，每年精简富余人员，先后有4万多人下岗。
　　其次，剥离减员要给出路，一个人都不推向社会。按照“先挖渠，后放水”的原则，武钢为分流下岗的职工设计了八个去向：到武钢新的生产线、培训学习、充实到子公司、退休、按国家政策内部退养、停薪留职自己创业、兴办三产、进再就业中心。1992年10月为安置主体厂分流的富余人员，专门成立“兴达公司”，开展钢材深加工、汽车维修、保安、餐饮等经营业务，仅此一家就安置下岗职工1800多人。全公司共成立20多个再就业中心，9年来共安排13925名下岗工人再就业，1999年武钢又提出，出再就业中心的要比进中心的人多，减员分流一直处于平稳有序的状态。
　　市场：逼出潜能的动力
　　设计再好，没有广大职工的理解和参与，减员增效的改革是不可能成功的。
　　一条超载的船在风浪中打转，随时有沉没的危险，只有让部分人跳水“下海”，船才能经受考验，破浪前行。这个道理不难懂，可吃惯了“钢铁饭”的武钢人谁也不愿自己先“跳海”，剥离辅助也曾经在部分企业引起波动。在武钢各层领导细致贴心的思想工作下，武钢的职工从不理解、不知所措，到咬着牙迎接挑战，走上市场，最终再创辉煌。
　　1993年初，武钢民建公司从母体剥离。工程一队这个年年被评为武钢红旗的车间级建制被撤销，代之以适应市场运作方式的项目工程部。宣布撤销令的当日，望着挂满队部的各类锦旗，队长李善东哭了。而现在，作为一名因项目变动而随时上下的项目部经理，李善东说：“没有市场，企业都难以存在，还谈什么个人荣辱？”他至今还清楚地记得，民建公司首次开拓外部市场时，尽管单位替大家将行李都买好，派专车护送，可职工们说，堂堂武钢人，哪能到外面去“混”？现在，职工们的观念和状态已完全调整过来，1999年春节，听说海南有个项目招标，大伙争着去干，一干人马终于在2月9日投标成功接下了3300万元的工程。
　　1998年，武钢轧辊责任有限公司有了独立的法人资格。而就在这一年，武钢完成了“平改转”工程，占轧辊公司总收入92％以上的主打产品——平炉钢水用的钢锭模被淘汰。轧辊公司陷入绝境：当年亏损1822万元。刘本仁总经理意味深长地给轧辊公司领导算了一笔账：武钢工人年平均工资乘上轧辊700来号人，才1000万元。潜台词不言自明，开门亏损不如关门养人。经理阎启平说，其实，武钢本身就是轧辊的大市场，每年需求达1亿元，我们必须迎难而上！轧辊公司迅速成立课题攻关组，重奖招标项目负责人，三个月后相继研制出高铬辊、高线辊、硅钢工作辊等新产品，以自身实力竞争武钢市场。现在，轧辊有限责任公司开发的热轧辊新产品可轧钢材量为24万吨，比国外同类产品多轧钢4万吨，离心中厚板辊已占领国内大部分市场。
　　市场竞争，是激发武钢人潜能的最大动力。去年初，广东韶关钢厂要建90吨电炉，武钢耐火公司迅速派人南下，对方要求耐火材料总包，以前的卖材料变成了现在的卖服务。干不干？耐火公司的决策层意志坚定：这种新模式将供货商与用户紧密联系在一起，是双赢。他们最终在众多企业的竞争中胜出，首次在武钢以外的市场夺得突破1000万元的合同。还是这个耐火公司，为了把生意做大，率先在武钢非钢产业建起自己的网站。当年就接到印尼一家企业投石问路的1000美元订单。很快，20套滑板按时发到厂家，质量相当，价格有优势，那家企业成了耐火公司固定客户。
　　这样的例子在武钢太多太多：武钢自动化有限责任公司，成套先进技术已出口到哈萨克斯坦等国家，去年底，与法国阿尔斯通公司携手，合作组建了武汉阿尔斯通自动化有限公司，踌躇满志地参与国际竞争；武钢机械制造有限公司，成功地让高炉长寿技术和炉箅子设计制造技术飘洋过海，登陆澳大利亚、意大利等国家和地区，在国内已向太钢、包钢、湘钢、昆钢等众多同行进行了技术服务和技术转让。
　　2000年，武钢非钢企业总体实现扭亏为盈，全年实现销售收入70.5亿元，实现利润1亿元。至此，武钢“主辅分离”的重大改革实现了“软着陆”，不仅促进了武钢的发展，而且维护了企业和社会的稳定。主管非钢产业的武钢副总经理李富山动情地说，几年的剥离，我们最大的收获是在武钢这样一个国有特大型钢铁企业中确立了市场观念，这比1亿元的利润更让人感到欣慰。