10年前，每人养3头半牛，人均年收入600元；今天，每人仍然养3头半牛，人均年收入已达6000元，学问何在？请看——光明乳业发展“三步棋” [复制链接]

第11版(农村经济)
专栏：

　　10年前，每人养3头半牛，人均年收入600元；今天，每人仍然养3头半牛，人均年收入已达6000元，学问何在？请看——
光明乳业发展“三步棋”
　　本报记者 高云才
　　眼下，无论是在上海的里弄，还是在北京的胡同，不经意之中，居民发现生活中多了一件新鲜事：随报纸一起配送的“光明”牛奶。这背后，蕴涵着一个动人的市场故事，而故事的主线，就是追求光明发展“学问”的曲曲折折，其主角便是王佳芬，一位普通的上海女性，一位熟悉市场的专家，一位肩负使命的农垦人。
　　之一：调查研究开心窍
　　如今的上海光明乳业，业绩优良，已经上市……可谁能想到，就在十年前，它不过是上海农垦地盘上东鳞西爪的几家半死不活的牛奶厂，虽然盘活的思想照在当空，而亏损的阴影却挥之不去。
　　谁来啃这块硬骨头？使命落在时年41岁的王佳芬肩上。王佳芬对农垦有着深厚的感情：1968年下乡务农，80年代后一直在上海农垦工作。对王佳芬来讲，做农民，当职工，都干过；可率领一个企业，谋略于市场，却是第一遭。
　　1992年初刚到任，她就深入牛奶公司下属的各个经营实体作了足足一个月的调研。当时的牛奶公司，是一个半行政性公司，下面有20多个独立法人，包括9个乳品厂，10个牧场和若干杂牌公司。问题在于，9个乳品厂9个品牌，把上海市场分割为9个地盘独立经营。
　　如何给上海农垦的牛奶厂定位？是沿着旧有格局和模式干下去，修修补补，还是下大力气改造？王佳芬揣摩着。
　　不久，王佳芬到法国考察法国乳品行业的“龙头老大”法国达能公司。在那里，她看到的是漂亮的工厂，先进的设备，不计其数的产品种类，数十倍于国内的劳动生产率。而自己的牧场，却是每人养3头半牛，人均收入600元。
　　这一比，比出了王佳芬的想法：寸有所长，尺有所短。生产工艺和管理水平，我们同发达国家的差距明显，但是我们也有自己的优势，比方存量资产多（特别是土地）、劳动力成本不高。
　　没有老底，囊中羞涩，谈何发展！王佳芬开门想的第一件事就是置换资产：以土地换资金，求得发展的平台。
　　而这个想法的实现，得益于浦东开发的机遇，上海农垦牛奶公司下属一半以上的牧场和部分工厂都在浦东，按规划要限期搬迁，牧场必须搬到很远的郊区落户。
　　王佳芬有一个巧妙的置换公式，她给市政府和市规划局打报告：“你规划，我开发。”请求原牛奶公司所属土地经统一规划后，由牛奶公司自主开发，开发所得用于企业的自主搬迁，此举为牛奶公司带来了千万元的收入。
　　之二：改革体制聚合优势
　　怎么聚合优势？还是要有新思路。
　　王佳芬的想法是：取消下属单位的法人地位，把所有生产、销售、资金甚至包括车队，集中起来进行专业化分工、集约化经营。把十几个利润中心拧成一个利润中心，9个品牌拧成一个品牌。
　　如此想法，就是改制。一位同行劝王佳芬：改制形同玩火，一个环节出了问题，你就只有下台一条路。
　　王佳芬不为所动，她说：“难度可想而知，比方现代企业制度让你对工人有辞退权，对班子有组阁权，但谁敢真正把一名工人辞退，又有谁敢把一名干部解聘？企业真正的问题实际上是我们自己的问题，大环境如果都想栽花而不栽刺，我们就没有力量来把握自己的命运。”恰在此时（1992年4月），上海市副市长张晓天带队到牛奶公司调研，他说，牛奶公司必须转变机制，不找市场找市长，不行。
　　优化组合劳动力要素，是改制遇到的一个难题。下岗是为了企业效益，上岗也是为了企业效益。企业一切工作的出发点是效益，但归宿点始终是群众的利益。
　　为了这个信念，王佳芬苦口婆心，辗转奔波。
　　1994年，随着牧场的搬迁和工厂的拆建合并基本到位，整个牛奶公司有两千多人变成了富余人员，人心浮动。王佳芬不厌其烦，不断和下岗工人对话：“你们现在30多岁，不到40岁。搞搞培训充充电，还有机会重新就业。”
　　也是为了这个理念，牛奶公司先于政府部门成立了再就业中心，并通过一些商业门面的建设，使近2000名下岗职工重新找到工作岗位。
　　人心定了，而牛奶公司也在1995年上海市推行现代企业制度试点的时候，成为上海市140家试点企业之一。
　　之三：用全国的资源做全国的市场
　　光明乳业起航了，但如何把企业做大，这又是一个新课题。在公司经营管理工作会议上，王佳芬说，要以全国的资源，做全国的市场。
　　首先，通过现有资金市场的资本运营，牛奶公司把自己“革命”了，生长出一个符合现代企业制度的大型股份制牛奶企业——光明乳业。
　　1996年11月，牛奶公司折合资本2.4亿元，上实（香港）控股出资2.4亿元，创办各占50％股权的合资企业：上海光明乳业有限公司。
　　资本的融合迎来了管理的创新。第一次董事会谈1997年的预算，要求明确，必须有13.2％的回报率。4.8亿的资产，一年必须有5600万元利润。另一个重要的变化就是，合资后的光明乳业必须按照国际资本的要求运作，用香港的公司法和财务标准进行审计。比如应收款超过一年就100％算坏账损失，半年以上按50％算坏账损失。随着国际资本的进入，光明乳业年销量从5亿元增加到现在的22亿元，成为同行业的排头兵。
　　其次，通过在全国各地寻找奶源和投资办厂，光明乳业在各地开花结果。光明乳业战略总监陈延武深有感慨：“产业特点更要求光明乳业以全国的资源做全国的市场。牛奶属于快速消费品，其行业特征决定了超出300公里以外的市场，一个企业就难以顾及。”目前，光明乳业已经在内蒙古、山西和四川扎下了根。
　　依托全国的人才资源更是一个优势企业须臾不可或缺的。正是因为有了人才的力量，光明乳品的品质才是卓越的。光明乳业技术中心主任郭本恒告诉记者：“以100毫升高钙奶为例，国内水平钙质添加剂只能添加20毫克，再多就成糨糊了，而且会出现涩味。我们能添加到40—50毫克，并且保持牛奶的晶莹，没有异味。”
　　十年过去了，现在的光明乳业每人仍然养3头半牛，人均年收入已达6000元……
徜徉在夜幕下的上海外滩，王佳芬说：“光明乳业还刚刚起步。”