闯出国企后勤改革路——记华油北京服务总公司 [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：市场竞技

　　闯出国企后勤改革路
　　——记华油北京服务总公司
　　柴玉军
　　1992年12月，中国石油天然气总公司
　　在中央国家机关中率先实施后勤体制改革，把行政事务局从机关中分离出来，成立华油北京服务总公司（简称“华服总”）。如今，华服总所经营的单位无一亏损，不仅完全实现了后勤服务社会化，还弥补了行政经费不足，提高了后勤服务保障能力，先后获得3个国家级和13个省部级荣誉，在机关服务走向社会化方面闯出了一条成功之路。
　　10年探索不寻常。成立之初，华服总资金少，市场经验少，而他们认为，最大的困难在于长期福利型后勤带来的体制陈旧，观念落后。为此，他们从实行公司制作为改革的突破口，相继组建了旅游服务公司、生活服务公司、房地产公司、工程建设开发公司、科隆实业开发公司、中油聚氨酯公司和物业管理公司，实行公司化管理、市场化运作，逐步建立现代企业制度。对各单位实行目标管理责任制，到年底真考核、硬兑现。20多名领导干部由于工作业绩不佳离开领导岗位，10余名年富力强、素质过硬的干部走上了各级领导岗位。同时，深化分配制度改革，使全体职工告别了干与不干一个样的旧体制，易岗即易薪。
　　改革之路铺满荆棘。由于经验不足、经营者管理不善等原因，华服总经营一度出现无效甚至亏损的局面。但他们坚持改革不动摇，旗帜鲜明地提出：“宁养职工，不养亏损单位”。本着“有所为有所不为”的原则，撤消了十几个经营不善、发展后劲不足的实体，在实践中逐步明确了经营工作的思路：依靠科技，发挥优势，规范经营，滚动发展。
　　华服总不断总结经验教训，创新管理。从财务、资金管理入手，全面加强内部管理。1996年底，华服总成立了资金结算中心，共撤并各单位49个银行账户，彻底扭转了过去下属单位各自为政的局面。资金结算中心利用流动资金的时间差，将分散的、暂时闲置的资金集中周转增值，提高了支付能力和资金运营的规模效益。几年来，在资金结算中心的统一运作下，已偿还了以前多种经营的贷款本息1923万元。
　　随着市场竞争水平的提高，华服总先后创办的科隆实业开发公司、中油聚氨酯公司等十几个经营实体也都走进了收获季节。科隆实业开发公司开发的交联剂产品，市场遍布中石油系统的每一个油田；中油宾馆近3年经济效益年年增长，去年在4号楼改造停业3个月等不利条件下，年营业收入仍达2187万元，增长
　　11.3％。华服总的经营工作已踏上了健康、规范、有效的发展轨道。