做大，更要做强——燕京啤酒集团兼并扩张纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：增强国企市场竞争力

　　做大，更要做强
　　——燕京啤酒集团兼并扩张纪实
　　本报记者 赵兴林 白天亮
　　从1999年起，燕京啤酒集团进入一个快速扩张期，江西、山东、湖北、广西等地十几家啤酒企业相继被收归门下，燕京的触角也从华北扩展到全国各地。
　　短时间吞下这么多企业，能不能“消化”得了？如今，燕啤用一串令人赞叹的数字作了回答——啤酒产量年均增长33％，2001年达到170万吨，销售收入年均增长40％，利润年均增长45％。今年1—8月实现产量158万吨，销售收入达35.56亿元，同比增长62％。
　　通过兼并扩张，燕京不仅企业做大了，更做强了。
　　选个好伙伴
　　选个好伙伴，是燕京并购的前提。
　　上世纪90年代后期，国内啤酒市场发生显著变化。产品供过于求，大量国外品牌纷纷进入，市场竞争激烈。啤酒产业集团化、集约化经营势在必行。燕京积极顺应了这一趋势。
　　燕京要扩张，主动找上门来的企业特别多。但燕京清楚一点：在市场竞争中，一只小舢板和几十只集合在一起的小舢板的抗风险能力是一样的，燕京不是为做大而扩张，而是要通过并购打造啤酒业的航空母舰。为此，燕京给自己定下了并购的前提———选个好的合作伙伴。
　　这个“好伙伴”要满足燕京的五项条件：产品本身有良好的市场前景、现有设备具可改造性、当地政府支持力度大、领导班子团结、附近有优质的水源。只有符合这五项条件的企业，燕京才将其纳入考虑的范围。
　　桂林漓泉是燕京今年并购的新“伙伴”。漓泉是广西第一啤酒品牌，主导着广西啤酒市场，在广西的市场占有率达到70％以上，市场稳定，效益较好，2001年利润为5000多万元。
　　这家企业完全符合燕京的“好伙伴”条件。于是，燕京果断地以10482万元，每股4.17元的价格收购了漓泉所有定向个人股东2496万元的股份，成为漓泉的第一大股东。
　　这次收购所费不菲，可燕京很满意自己的选择。燕京的董事长李福成说，燕京用38％的股份控制了广西70％的市场，带动了燕京对西南市场的开发，使燕京的全国市场布局更加合理。更重要的是，这种方式缩短了生产周期，见效快，绝对要比自己新建一个厂、或者收购一个小企业再开拓市场更“合算”。
　　选择“好伙伴”，为燕京并购的成功奠定良好基础，使燕京的扩张之路走得积极而稳妥。
　　品质不放松
　　啤酒是一种特殊的商品，对口味、新鲜度、保质的要求非常严格，这种特性形成了过去啤酒企业就地生产、就地消费的模式。如今企业大规模地进行并购，如何保证旗下的品牌都有上乘的质量，成为燕京并购后首要考虑的问题。
　　“工欲善其事，必先利其器”。一流的啤酒需要一流的技术和装备去酿造。燕京加大了技术装备投入。燕京总部投资8亿元建成了30万吨精品工程，全部采用国际最新科技成果，工艺和装备都达到国际一流水平。高度自动化系统的使用，实现了啤酒生产有效的计算机管理与控制，有效地解决了手工操作给工艺带来的误差，保证了啤酒的非生物稳定性和风味稳定性。特别是燕京的质检设备，与中国食品检测中心完全相同，达到行业最高水准。燕京人打比方说：如果说检验啤酒像看病，那么燕京现在已经达到了用CT和核磁共振的阶段——啤酒质量是好是坏，三分钟出结果。这些先进的技术装备，使燕京旗下的各个品种质量更有保证，各品牌的销量均有明显增长。
　　技术提高了，销量上去了，一些分公司又面临生产能力跟不上的问题。技术处及时投入资金、改造设备。燕京襄樊分公司在收购后，当年产量增长一倍，生产能力无法满足销售需要。燕京集团决定投资7000万元，引进新技术改变生产能力不足的局面。于是技术处与设备处选购了相关设备，火速赶赴襄樊制定新工艺、安装调试新设备。今年上半年，襄樊分公司生产销售啤酒5.8万吨，比去年全年产量还要高。如今，襄樊分公司的啤酒在当地仍供不应求，燕京新的技术改造方案已开始实施，再投资8000万元，使生产能力能达到15万吨以上。
　　不断加大技术和设备的投入，使燕京系列品牌的质量始终保持在高水平，得到了天南地北消费者的认可。
　　输出管理 形成合力
　　资金可以买来生产企业，却买不来市场。完成企业的并购后，必须通过管理整合，才能保证尽快形成集团合力，拓展市场。随着收购企业的增多，2001年，燕啤成立了外埠企业管理办公室，设立管理和技术专家组，全面负责外埠企业管理整合。
　　啤酒是微利产品，要想盈利，必须有效地“开源节流”，即开拓市场与降低成本并重。收购一家企业后，燕京通常要派出专家组，分析这些企业的生产成本有没有可降的空间。有一家企业酒损偏高，专家组测算，倘若酒损降低1个百分点，利润可以提高100万元。总部立刻采取有效措施，帮助这家企业控制酒损指标。
　　随着兼并收购的增加，销售市场在不断扩大。燕京将市场分割细化，确立不同产品、不同企业的各自销售区域，形成布局合理的销售网络。同时，燕京总部成立市场调研部，每天搜集大量的信息，并进行专项调查，对各项产品结构、市场价格、产品质量、顾客满意度、同类产品竞争情况统计在册，以此作为总部决策的依据，也为分公司提供全面周到的服务。
　　燕京收进来的企业都不弱，这为燕京输出管理带来一定难度。为了保证收购的企业稳定过渡，燕京采取了管理本地化的做法。但管理本地化有个大前提，即“五统一”，统一生产计划与工艺管理、统一原材料采购、统一市场划分、统一商品定价、统一商标管理。燕京强调，之所以要求每个收购的企业必须按此作业，是因为不这样就发挥不出集团化经营的优势，也谈不上成本的控制和效益的增加。燕京注意将多年形成的管理模式向收购企业输出。但燕京不是要求企业立刻去适应，而是以每年定期地将收购企业的管理者请到总部来工作一段时间的方式，让其融合到新的模式中去，回去再推动企业管理上台阶。董事长李福成这样解释燕啤的管理：“管理制度是刚性的，管理方法却是柔性的。”
　　燕京在兼并整合中不断壮大自己的实力。李福成坦言，燕京在巩固现有市场的同时，还要向沿海地区发展，争取进入世界啤酒行业的前十名。