宇通制度：“40＋6” [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：

　　不到10年时间，企业净资产增加152倍。郑州宇通公司认为，关键在于把提高企业的学习能力，作为企业核心竞争力加以培养——
宇通制度：“40＋6”
　　本报记者 费伟伟
　　一个在沿海一家合资客车生产企业工作、一年能拿近百万元销售提成的销售员，最近和郑州宇通客车股份有限公司联系，想“跳槽”来这里。宇通既没有当官的位置给他（干部岗位要竞聘），销售提成也不高，宇通是国有控股企业。宇通靠啥吸引他？这位销售员说，人不都想有所发展吗？在宇通每个人都有培训的机会，发展空间大。
　　这是记者年初在宇通公司采访时听说的。宇通有个“40＋4”制度，即每个员工每周工作40小时，学习培训4小时。这项制度是宇通1993年搞股份制改造后建立的。
公司办公室赵主任告诉记者，1997年宇通公司上市后，更加重视对员工的教育、培训。眼下宇通人充电再学习蔚然成风，人均每周培训时间已多于6小时，成为“40＋6”。
　　据介绍，仅1999年至去年底，宇通公司就相继对公司各级员工进行了100多项培训，培养员工终生学习的意识。他们根据各级员工的不同需要，每周除组织一线员工进行技术工艺知识学习外，经常聘请国内外专家、权威人士来公司作报告或授课，从UG三维设计、ISO9001质量体系，到项目管理、成本管理、市场营销；从创造学、学习型组织的五项修炼、管理创新，到客车工业与WTO、英语口语等等。有宏观，有微观；有基本技能，有各种理论知识。在普遍学习培训的基础上，层次再高些的，或选送出去培训，现在公司有10人在读汽车、机电工程硕士学位；或与高校联手在厂内办学，现有近40名中层干部和技术骨干在参加与西北大学联办的MBA课程班，有近50名中层干部参加与北京大学联办的EMBA课程班。
　　读万卷书，还要行万里路。公司这些年还常派员工到欧洲、南非、东南亚、中东参加车展或作市场调研。董事长兼总经理汤玉祥告诉记者，前年公司组织40多人参观德国法兰克福车展。国内同行企业也有去的，一是人少，二是往往领导多、专业技术人员少。我们这40多人中绝大部分是中层、高层的专业技术人员。
　　宇通为什么这样重视员工教育与培训？
汤玉祥认为，这首先是企业改革发展的客观要求。宇通是一家有40年历史的国有企业，1993年搞股份制改革碰到很大阻力。事实使领导班子统一了认识：必须从学习入手，围绕深化企业改革、建立新的体制和机制这一目标，有计划、有组织地开展学习活动，提高全体员工的认识。通过建立“40＋6”的学习制度，大家对公司发展的总目标清楚了，并且被普遍理解和接受，从而推动了改革的进行。企业干部人事、用工、分配三项制度改革，涉及每个人利益，是改革最大的难点。由于建立了良好的学习基础，1993年以来，宇通先后几次进行以三项制度为重点的改革，涉及员工数百人、干部百余人，都平稳进行，不留任何“后遗症”。
　　采访中得知宇通刚刚搞完两个中层干部、9个项目经理的竞聘工作，记者注意到，公司办的小报却没报道，有一则消息说，今年上半年要对公司副总级的干部进行竞聘。赵主任笑着解释，搞得多了，我们的新闻敏感也差了。
　　汤玉祥强调，这种针对企业总目标的学习培训对转型中的国有企业尤为重要。有些企业办得不大成功并不是不注意培训，但光重视技能知识培训不行。一个企业如果没有明确的使命感，没有一整套被大家接受的企业理念，那么，再好的培训也是徒劳的，培养出来的人才也很难留住。
　　重视培训的最终目的是全面提高员工素质。汤玉祥说了这样一件事。参观德国曼公司时发现，这家公司从配件进厂到整车出厂，检验人员仅几个，而宇通有七八十个专职检验员。原因很简单，曼公司的员工整体素质高。“就在这一项上，宇通的劳动率就比他们差了10个百分点。如果人力资本的价值不提高，我国丰富的人力资源就没有优势可言。而开发人力资源的一项重要工作，就是要把企业真正办成一个‘学习型组织’。”
　　宇通明确提出，要把提高企业的学习能力作为企业发展的核心竞争力加以培养。学习驱动了改革，学习力迅速转化为生产力。目前，宇通的各项管理制度正与国际现代管理制度接轨，科技人员近年来自主开发了ZK6122H系列等几十个畅销车型。到去年底，宇通净资产达8.68亿元，比1993年改制前增加152倍，产销量、销售收入在国内同行业中均名列前茅。