人才好比 蓄电池 [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：

　　过去，企业里管理人才的机构叫“人事部”，现在，越来越多的企业把这个机构叫“人力资源部”，改变的不仅是称谓——
人才好比
　　蓄电池
　　本报记者 白天亮
　　李欣，摩托罗拉中国公司的一名员工，刚刚从国外培训归来。三年前，他自原电子部下属的一家企业跳槽至此。当时还有些犹豫，除了收入高些，新单位能好多少？现在回答这个问题，他有一肚子话说：更富有挑战性、发展机会更多。最主要的，自己得到不断的开发。他打个比方：在原企业，人才好比蜡烛，慢慢燃烧，直到烧尽；在新企业，人才好比蓄电池，不断地放电、充电、再放电。刚刚结束、为期半年的培训就是实例。
　　说起企业对人才的培养，在西门子工作的张玉静有类似的感受。她曾是一名公务员，行政管理做了10多年，已是处级干部。她到了外企才发现，自己的知识陈旧，几乎适应不了新环境。不过，西门子在最大限度用人的同时，在发展培训方面有一整套计划，每年都有相应的培训，了解企业文化，提高基本技能，掌握最新知识。张玉静今年40岁，讲流利的英语，略懂德语，谈判技巧受同行推崇。她说，她是和企业一起成长的。
　　过去，企业里管理人才的机构叫“人事部”，现在，大多数跨国公司、越来越多的国内企业，把这个机构叫“人力资源部”。改变的当然不仅是称谓，其中至少透露一个信息，企业把人才看作一种资源，这种资源同企业的生产资料、资金一样，对企业的发展有着重要意义。
　　GE董事长杰夫·伊梅尔特2001年来中国时讲了这么一段话：“GE从第一天起就对员工表明会对他们进行培训，公司有明确的目标和期待，然后告诉他们衡量标准是什么。”GE对管理人员的发展培训，有一个金字塔形的计划。塔底，是对高潜质员工的领导初级课程；新任命的经理，会参与新经理发展课程，然后是高级经理课程、高级经理发展课程、商务管理课程，顶端则是高级管理人员发展课程。GE最有名的克劳顿管理学院，被称为“美国企业界的哈佛”。GE大中华区的有关负责人介绍说，GE是个培训人的地方，更是个发展人的地方。这里不是为培训而培训，不是培训技能方面的东西，而是培训领导才能方面的东西。
　　“投资于人”是诺基亚中国公司的一个重要理念。“投资于人”项目每年要进行两次，首先确定员工在公司的目标是什么，每一个岗位需要什么样的技能，需要什么样的培训。经理和员工之间可以根据“投资于人”的项目，知道现在处在什么位置，往前发展需要什么技能，公司应该给提供什么样的培训。如果员工想在现有的位置上得到更大的发展，公司可以通过这个来评估有多大发展空间。如果确有能力，那么就提供这样的空间。诺基亚有一个诺基亚中国学院，专门给员工提供技术和非技术培训。诺基亚中国公司1995年员工不到500人，约一半是外籍；2001年，员工5000人，外籍员工只占5％，本地员工成长迅速，人才队伍稳定。谈起如何留住人才，诺基亚中国公司人力资源总监严金坤表示，如果你没有学习机会提供给他，就只能靠钱。
　　市场竞争日趋激烈，如果企业员工跟不上变化，也会制约企业的发展。越来越多的企业认识到这一点。如GE、诺基亚这样的企业，常常成为新兴企业学习的对象，其人力资源部门的负责人，也常被请到各地讲课。如何对人才进行二次开发，正成为企业的一个新课题。