蓝天上的飞跃——新华航空公司改革发展纪实 [复制链接]

第5版(国民经济)
专栏：

　　蓝天上的飞跃
——新华航空公司改革发展纪实
常欣欣 王金龙
在过去一年多的时间里，中国新华航空公司锐意改革，不仅扭转了多年亏损的局面，而且盈利上亿元，飞机数量也从9架增加到17架，在蓝天白云间，闯出了一条国有民航企业摆脱困境、走向辉煌的新路。新华航是如何在短时间内实现如此飞跃的？
　　寻找改革的突破口
　　上世纪90年代末，航空业全球化正进展得如火如荼，国内航空业不断涌动改革势头，此时，新华航却面临亏损上亿、经营难以为继的局面。怎么办？总裁赵忠英全面分析形势，指出：“出路只能是改革。而改革的突破口就是重组。要通过重组摆脱困境，更要借重组之机展开一场根本性的改革。”正是基于这种清醒的认识，新一届领导班子上任伊始，便果断而迅速地迈出了与海南航空公司联合重组的步伐。
　　从有重组意向到重组谈判，从重组签字到正式运行，海航与新华航的重组联合，只用了短短的不到两个月时间。重组后新华航发生了巨大的变化。新华航注册资本由原来的150万元增加到18.3亿元，资产负债率由原来的98％下降到40％，机队规模由原来的8架扩充到12架。可以说，与海航的重组，为新华航彻底改革找到了一个很好的突破口，提供了一次难得的机会。
　　目标瞄准现代企业制度
　　实践证明，国有企业要提高市场竞争能力，必须建立起充满生机的现代企业制度。新华航紧紧抓住重组的机遇，积极建立现代企业制度。
　　产权制度是企业制度的核心和基础。新华航自成立以来，实际上一直是在一种没有明晰的投资主体的情况下自我经营和发展起来的。1999年，以整体兼并的形式并入神华集团。这次重组实际上是海航集团和神华集团共同出资将新华航重组改制为符合《公司法》规范的有限责任公司。注册资本为18.3亿元，海航、神华分别出资占股60％、40％。重组后新华航空的名称和独立法人地位不变。这样，新华航的产权关系和有关责任就十分清晰了。
　　法人治理结构具体表现在公司的组织制度和管理制度上。新华航重组后，公司成立了董事会、监事会、执行层“三权分立”、职责明晰的管理体制，公司实行董事会领导下的执行总裁负责制，为彻底转换企业经营机制打下了规范的组织基础。
　　本着“精干高效、系统优化、对口衔接、有机组合”的原则，新华航重组后，立刻按照新的管理模式和组织体系，对公司内部机构进行了大刀阔斧的改革。二级部门由原来的22个精简为8大职能部门，保留和充实了飞行、市场、维修、运行等4个部门，将其它部门归并为生产支援部、办公室、计划财务部、人力资源部。同时，本着“双向选择，人尽其才”的原则，公司先后分两步完成了定岗定编，使新华航的每一名员工都得到了妥善安排，并初步形成了干部能上能下、人员能进能出、工资能升能降、机构能建能撤的人力资源配置机制。
　　集中精力抓服务
　　近几年民航业竞争日趋激烈。想在竞争中取胜，首先要赢得旅客。新华航重组完成后，就立即投入大量精力抓服务。
　　对旅客来说，服务好不好，首先要看安全不安全。新华航加大安全管理力度。不仅加强了飞行员的技术培训工作，而且对涉及安全飞行的各环节都采取了切实措施，建立了飞行、机务、签派等方面的安全控制机制。新华航还采取多种措施，健全服务保障系统。首先，严格执行签派放行制度、监控通报制度、现场指挥制度和对航行通告研究、分析制度，有效地保障了航班的正常运转，实现了放行差错率为零的目标。其次，公司坚持以提高航班正点率为突破口，紧紧抓住影响航班正常率的各个环节，建立了以生产调度室为中心的信息灵敏、监控严密、反应快速的地面服务保障体系。建立航班运行情况预警机制，将处理问题的时间前移，变被动为主动。新华航的航班正点率显著提高。
　　新华航的员工们开动脑筋，努力改进服务。新华航在首都机场候机楼开设了专用值机柜台，进一步完善了旅客服务、引导服务、登机口服务、VIP服务等一系列服务项目。新华航更新和丰富了空中服务项目，在广播词中新增加了对城市情况的介绍，在飞机上开展了竞拍机票活动，开设了空中酒吧。辛勤的努力，勤劳的汗水，换来了顾客赞誉。据调查，重组后的新华航空服务顾客满意率达到99％。