机制和人才促腾飞——中国航油股份公司发展纪实 [复制链接]

第5版(国民经济)
专栏：

　　机制和人才促腾飞
——中国航油股份公司发展纪实
黎能清
　　中国航油（新加坡）股份有限公司（简称“中国航油”）以21.9万美元的启动资金，经过4年时间的努力，就将一个亏损、休眠的贸易公司发展成为实现跨国经营的国际上市公司，总市值已超过20亿元人民币。2001年，公司的营业额超过12亿美元，30名员工人均创利93万多美元。
　　中国航油取得如此骄人业绩的动力是什么？不久前在厦门举行的“中国—新加坡投资研讨会”上，中国航油董事长道出了其中的奥秘：机制和人才。
　　中国航油担负着我国全民航系统采购、进口和运输航油的任务。原先是由中国航空油料总公司（简称“中航油总公司”）于1993年与外商合资组建的中外合资企业。由于长期亏损，总公司于1995年收购了两家合资伙伴的全部股权，使其成为总公司的海外全资子公司。由于种种原因，收购后公司又进入了两年的休眠期。
　　1997年，正值亚洲金融危机之际，现任公司总裁陈久霖临危受命。公司恢复营业后，他励精图治，锐意改革，克服中外两种不同制度、不同观念的冲突，在企业管理中不断创新。当时，虽然面对资金短缺、贸易人员不足等诸多困难，但他却看到了困难中的许多机遇，他认识到，要把中国航油建成总公司实施跨国经营的桥头堡，就必须把企业做大做强，才能实现高速、稳步发展。
　　在人才方面，注重纳人、用人和育人三个环节。为扩大公司业务，他到处招揽国际优秀人才。某跨国公司贸易部主任加盟公司当年就创利200万美元，某外国银行分行副行长进入公司不久，即为公司融资2.5亿美元。公司现有员工中，90％是从澳洲、韩国、中东、马来西亚、新加坡当地和台湾招聘的；50％的人员具备硕士以上学位；30％以上的雇员来自世界知名的跨国公司。中国航油的雇员已基本实现属地化，在新加坡被称作中资企业的“小联合国”。
　　在机制方面，强调激励与约束并重，尤其是强化公司的风险管理。公司员工的待遇实行“三挂钩”，即与员工的基本素质挂钩、与业绩挂钩、与公司整体效益挂钩。年初将定量指标分到每个员工头上，超额完成者奖励，完不成指标者罚。
　　公司聘请世界第一大会计师事务所——安永会计师事务所编制了《风险管理手册》，设立了风险管理委员会和专业风险控制员，配备了OILNSPACE软件监控系统对客户进行监管，还规定了严格的预警和止损制度。由于最大限度地控制了风险，公司至今没有出现坏账、呆账。现在，中国航油的业务范围已经拓展到航空油、燃料油、汽油、原油和石化产品的多种贸易，市场区域也扩大到东盟和远东地区。