培育创新之源——“创新的联想”系列报道（上） [复制链接]

第8版(经济·体育)
专栏：

　　培育创新之源
　　——“创新的联想”系列报道（上）
　　本报记者 王政
　　与笔记本电脑巧妙合一的茶几；置于客厅与玄关交汇处，形似花蕊的家政管理平台“蓝色管家”；海星般外观，五个角分别储存父母、老师等常用电话的儿童手机；应用语音及触摸技术的“电子书童”……
　　1月24日，一款款构思精巧、创意独到的IT概念产品，赢得了来联想参加“首届企业研究院高峰论坛”的中外企业研究院院长们的啧啧称赞。
　　出乎意料的是，这些科技成果大多仅仅是联想不准备投入生产的“纯概念”产品。
　　十几年的发展中，孜孜创新的联想创造了多个中国第一：第一代中文汉卡、第一台中文激光打印机、第一台自有品牌的服务器、第一款因特网电脑、第一款适合老年人上网的电脑……联想还先后荣获两次“国家科技进步一等奖”，并捧得了中国电脑第一个国际大奖。
　　跨入新世纪，联想更是以业内领跑者的姿态展现在世人面前：推出业界公认的PC设计领域最高水平的泰山电脑；全球首家推出面向3GHz的概念电脑“绿岛”；展出基于无线互联技术的笔记本电脑；推出世界最小巧的彩屏随身电脑“天玑海豚”……
　　形成竞争优势，并持续不断地创造竞争优势，从“贸工技”向“技术驱动”转型的联想，对技术创新有着独特的理解
　　“未来的联想将是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想！”“5年内，联想将成为技术驱动型公司，初步拥有自己的核心技术。”在2000年4月的誓师大会上，联想向业界展示出豪情壮志。
　　然而，我国IT技术与国外巨大的差距，让不少人对“贸工技”起家的联想初步拥有核心技术的目标心存疑虑。
　　“联想的战略目标一定能实现，因为拥有核心技术，不能简单等同于在芯片、操作系统等关键领域取得突破，对核心技术，联想有自己独特的定义。”联想总裁杨元庆言语中透出一份自信。
　　杨元庆解释说，衡量企业有无核心技术，一看能否形成竞争优势，二看能否持续不断地创造竞争优势。在联想的理解里，核心技术将产生于新的应用模式中，中国庞大的市场，提供了形成新的应用模式和技术标准的土壤，这是我们的机会！
　　明确的目标，离不开务实稳健的战略。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。10多年来“贸工技”的发展道路，不仅为联想积蓄了资金、经验和人才，而且让联想成功地谱写了“创新三部曲”中前两部绚丽的乐章：从应用电脑到功能电脑、因特网电脑，再到家庭数码港产品，无不蕴含着联想大量自主研发成果；已经成为行业标准的QDI主机板一系列技术、网御2000防火墙以及嵌入式系统的开发，更使联想可以比肩国外一流的信息技术企业。联想已具备了在核心技术创新方面取得突破的实力。
　　目前，联想已开始在无线通讯、数字家电、信息安全和高性能服务器等领域做出前瞻性的基础规划。其中，各种网络终端设备的互联互通、互相借用资源方面的研究，已明确成为联想的“突破口”。
　　技术创新是项系统工程，通过深化改革，实现机制创新和管理创新，联想解决了产学研脱节的难题
　　联想大厦里展示的概念产品，让人眼界大开。可你是否知道，这些设计成果不是业务部门的“指定任务”，而是工业设计中心的“自选动作”。
　　过去产学研之间缺乏有效衔接，研发部门要么与市场脱节，要么只会按部就班地执行生产部门设计计划的现象，在联想早已成为历史。联想的研究人员不仅能够紧紧跟踪市场潮流，保持联想在国内IT新产品中的“领头羊”地位，还能够根据市场的需求想象，设计出适当超前的未来产品，实现技术储备。创新的细胞在联想已经形成！
　　解决产学研脱节的难题，关键要建立技术创新的机制，而建立和完善适合自身特点的技术创新体系，更是机制创新的重要内容。联想形成了以中央研究院为核心、事业部研发机构为支撑的比较完整的二级技术创新体系。联想研究院院长贺志强介绍说，以研究院、软件设计中心、工业设计中心为核心的三个研发平台，承担基础性研发工作；而事业部级的研发机构，担当的是将相关技术成果应用化、产品化的角色。
　　企业源源不断地出技术，技术源源不断变产品，产品源源不断变成大规模的产业———联想已经具备了技术创新产品化、产业化、规模化的能力，而这离不开良好的营销能力和强大有效的管理基础。“贸工技”的发展道路，让联想熟练掌握了市场开发、资金管理、渠道建设与售后服务等一系列管理基本功。全球最大的个人电脑厂商DELL公司总裁麦克尔·戴尔，曾为联想在个人电脑领域的创新性应用而惊叹不已。英特尔公司总裁贝瑞特也曾表示，联想在IT技术应用方面的创新已经达到非常高的境界。
　　始终坚持服务客户导向，是联想技术创新的又一特色。市场拉动的创新机制，不仅保障了科研成果能在市场上得到较大回报，让研发人员的价值得到充分体现；快速的市场反馈，又对研发人员提出更高的要求，从而形成创新的良性循环。
　　创新的人才机制，良好的环境条件和文化氛围，让联想成为技术创新“没有天花板的舞台”
　　在联想，有一个词汇是没有实际意义的，那就是“破格”。
　　“联想几乎所有的经理、院长都是破格提拔的，从我开始就是如此。”杨元庆坦然中露出一份自豪：联想管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁。其中，三五年成为总经理者有之；一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者有之。科技人员更是如此。哈尔滨工业大学博士金峰，毕业仅仅两年，由于在软件开发上的突出贡献，现已担任联想研究院开放实验室副主任。
　　为更好地吸引人、培养人、留住人、激励人，联想建立了一套创新的人才机制。
　　发展方向单一，优秀技术人才不得已向行政管理岗位转移，是目前科研院所与企业的通病。联想创建了一套特别的技术晋升体系，针对研发、工程、产品、技术支持四个序列，制定了相应7个级别，为技术人员提供了与行政序列并列的专业化发展道路。如副总工程师的待遇与副总裁一致。
　　科技人员被竞争对手挖走，是不少企业的“心病”。可是，联想近年来员工流动率仅为5％—10％，技术骨干“跳槽”者更是少之又少，相反，倒是一批有跨国公司背景的高科技人才，转而投入联想的“怀抱”。这一切，都离不开合理的报酬体系和创新的奖励体系，尤其是联想先人一步建立的期权制度。
　　联想员工一定忘不掉那个著名的“背摔游戏”：站在高高的桌子上，背摔向其他人双手搭成的“防护网”。激动人心的一课，让员工体会到诚信共享的真意。这只是联想员工培训计划中的一段“小插曲”。为对员工的增值有所贡献，联想制定了一套完整的“充电”体系，明确每人每个阶段必须接受培训的内容，从文化战略、管理技能、职业技能、专业技能等方面，为员工提供广阔的成长空间。
　　“只有专家、没有权威”，“宽容失败”，“称谓无总、人人平等”，“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，“每一年，每一天，我们都在进步”，等等，联想以人为本、鼓励创新的文化氛围，更是让每个员工充满激情。
　　“我感到我的思路、想法可以为公司所接受，我的目标和公司的目标相当一致。”美国南卡大学国际经济战略专业博士、现任联想研究院信息工程室主任的王楠深有感触地说，在联想，最吸引人的是鼓励创新的机制和文化氛围，他们这些从海外归来的科技人员，从中获得了一种“创业的感觉”。联想已成为员工“没有天花板的舞台”！