公用事业型企业治理结构创新浅析 [复制链接]

第6版(学术动态)
专栏：观点

　　公用事业型企业治理结构创新浅析
　　冯兆一
　　同其他国有企业一样，公用事业型企业经过公司制改造后，无论是财产制度还是组织结构，都向现代企业制度迈进了许多。然而，由于公用事业型企业的特殊性，如何将公司制的有关理论同实际结合起来，更好地设计法人治理结构，避免目前治理机制的某些缺陷，是公用事业型企业深化改革与提高竞争力的重要内容。当前需着力做好以下两方面工作。
　　完善共同治理。公用事业型企业具有其他国有企业共同的特点，也是利益相关者共同拥有剩余索取权与控制权，并且对每个利益相关者来说，这两种权利都是对应的。这种双边的或多边的合作模式称为“共同治理”。对公用事业型企业而言，完善共同治理需要解决四方面的问题：一是企业目标与政府目标的适度分离。公用事业承担着经济效益与社会效益双重目标，由于双重目标间的矛盾常常不易协调，因此应该剥离社会效益目标，政府应通过经济手段与政策手段，适度控制公用事业产品增长幅度，从而间接保障社会目标的实现，同时为设计规范治理结构创造条件；二是规范政府、国有资产管理机构与企业的委托代理关系。在目前阶段，“出资人代表”可以采取国家授权经营国有资产的投资控股机构形式，这种机构是以追求国有资产保值增值和控制力为目标的特殊企业法人，它与企业之间不是行政隶属关系，而是投资者和经营者之间的关系；三是引入利益相关者的代表，如职工代表、债权人代表等；四是引入利益不相关的代表。如建立独立董事、外部董事制度，通过制度设计，保障外部代表对决策和管理的督导作用。显然，完善的共同治理机制有助于提高公用事业型国有企业的治理结构效率。
　　将监督、约束和激励机制相结合。在监督机制的构建上，可采取业绩合同的形式来监督经理行为。业绩合同应尽可能地将政府目标对企业盈利的影响反映出来，以利于考核企业真正的经营业绩。同时，必须将公用事业企业中董事会与经理班子分离开，尽量减少重叠任职，使董事会行使企业的战略决策权，高层经理行使日常经营权，保障董事会对经理层经营行为的有效监督。在激励机制方面，目前最重要的是按照企业家人力资本与经营才能，来构建报酬系统，实施和推广年薪制、股票期权等符合市场经济要求和国际惯例的激励措施。将剩余索取权与企业控制权相匹配（配股、股票期权等），注重将公司的长短期绩效与其报酬直接挂钩，并辅之以精神激励。在实际操作中，一个重要问题是，如何进行有效的经营绩效评估。在这方面，首先必须解决管理体制的问题，如逐步实现股权结构多元化和共同治理，这样才可能保障公司治理的有效性，保障高级经理人考核机制的操作性和科学性。