重组之后看石油 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　重组之后看石油
　　本报记者 王彦田
　　编者按：我国加入世贸组织后，企业将更深地参与国际竞争。加快实施国家大公司、大集团战略，集中力量在主要行业形成若干拥有著名品牌和自主产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团，是增强我国企业国际竞争力的重要举措。中国石油天然气集团公司，在国家对石油石化行业实施战略重组后，突出抓好主业，不断深化改革，整体经济实力和竞争力不断增强，进入了世界石油企业十强，在实施大公司大集团战略中迈上了一个新台阶。
　　新世纪第一年，国际石油市场风云突变，价格一路下滑。刚刚实行大重组到国际市场上市一年的我国石油石化行业经历了严峻考验。中国石油天然气集团公司沉着应对，以改革保发展，显示了良好的抗风险能力，保持了良好业绩，年销售收入3400亿元，实现利润530亿元。2001年世界石油大公司排座次中，中石油位列第九，比上年前进了两位，第一次进入世界石油大公司十强，充分表明党中央、国务院对石油石化行业的战略重组是正确的、成功的。
　　战略重组为中石油实施大集团战略创造了条件，一个上、中、下游一体化，优质资产独立运营，主业突出的大公司开始成长
　　1998年7月，国家实施石油石化行业大重组，将原中国石油天然气总公司和石油化工总公司打破，组建了中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司。重组后的两大集团公司和过去的最大不同在于，原来的两大公司是按石油生产加工的上下游划分的，现在是以地域划分的。北面是石油天然气集团，南面是石油化工集团。重组后的南、北集团，实现了上、中、下游一体化，具有了石油勘探开发、加工、销售的功能。两大集团成为国家授权的投资机构。经过资产划拨，石油集团的注册资本金1143亿元。这次重组，使两大集团延长了产业链，增强了企业抗击市场风险的能力。
　　1999年，两大公司又分别实施了内部重组改制，将优质资产分离成立股份公司，2000年完成上市。这次重组，石油集团将油气勘探开发、炼油化工、管道运输及销售等主业从集团中分离出来组建股份公司，不仅融到了28.9亿美元发展资金，更重要的是企业机制发生了根本性的变化。
　　中石油集团总经理马富才在接受记者采访时说，这一改革还了企业的本来面目——市场竞争的主体，机制改革“一步到位”，为中石油今后大步改革和发展创造了前所未有的条件和基础。去年原油价格一路下跌，北方的公司受价格因素影响收入下降达200亿元。但年终算账，总公司的赢利只比上年下降70亿元。
　　中石油股份公司把自己的一些指标和国际大石油公司做了比较，其资本负债率、现金流、石油操作成本、投资回报率、每股赢利率、分红比率等众多衡量公司资产运作水平和赢利能力的指标，已经和国际上著名的大石油公司接近或相差无几。目前差别最大的是赢利人均指标。中石油股份公司毕竟仍有42.5万人。
　　未来几年中石油是个什么样子？马富才说，“十五”期间，要使集团公司的主要经济指标保持在世界大石油公司前列，并逐步发展成为主业突出、核心竞争力强的大型跨国企业集团，这是中石油今后发展的战略定位。
　　中石油的“钱口袋”紧扎，财务费用三年内降低了近100亿元。资金、债务、会计核算应用现代化手段集中管理，资金效率大幅度提高
　　“钱口袋”管得紧不紧，财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。三年前，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，集团的财务费用只有三年前的一个零头。这说明，三年内，石油集团整个财务费用降低了近100亿元，除了国家降低贷款利率因素外，集团财务紧缩、管理水平提高等都在不言中。
股份公司是中石油的主力部队，也是赢利、投资的主体。股份公司成立伊始，就要求管理体制和国际大公司接轨，集中体现在财务管理、投资管理、营销管理三个主要方面。财务管理高度集中，股份公司把全部资金、债务和会计核算全部集中在总部统一管理。利用经中国人民银行批准成立的财务公司，相当于企业内部银行，实行内部网络结算制度。
比如，股份公司的各下属企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股份公司总部会根据结算情况，自动为各企业间的业务结算，如果一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨贷款，支付其欠款，同时计息。这就最大限度地减少了各企业间在资金结算方面的拖欠、扯皮、纠纷问题。?
中石油股份公司成立后，所有的对外资金业务统一管理，下属分公司和企业一律不能开展对外借款和担保业务。所有的向银行贷款、还款业务统一进行，使中石油的贷款成本大幅下降。
科学管理出效益。2001年，中石油股份公司仅在财务管理费用方面，就节省开支20亿元以上。
作为国家投资机构，中油集团一年的投资额有800多亿元，投资决策事关重大。现在，中石油的投资主要集中在油气勘探开发、炼化企业的技术改造及销售网络建设。低水平的扩建项目、主业以外的低效项目投资得到有效遏制。
海外生意越做越大，将成为石油集团的一个亮点和主要增收点。目前，中石油已向苏丹、委内瑞拉、哈萨克斯坦、伊朗等24个国家和地区派驻工程建设队伍和技术服务队伍，人员达到了4800多人。2001年，中石油在海外开发的油田生产原油1623万吨，超过了国内“油老三”辽河油田的石油产量。
优质资产抽离后的石油存续企业，在艰难中挺了过来，三年内减亏80亿元，分流职工30万人。存续部分的稳定与发展，是国有企业深化改革的重要基础
1月下旬，中石油2002年工作会议在北京召开。参加会议的大庆石油管理局局长曾玉康对记者说：“这次会议的气氛和过去两年大不相同。前两年开会时，存续企业的同志多数满腹牢骚，悲观失望，认为企业日子没法过下去。现在存续企业的日子逐渐好转，会上大家发牢骚的少了，交流改革经验的多了，谈办法的多了。”
曾局长的话很有代表性。1999年，中石油股份公司成立时，划走了大部分优质资产和48万名职工，把赢利能力低的资产和106万名职工留下，成为“存续企业”，有继续生存的意思。人多、资产少、赢利能力差，“谁留在存续企业谁都会喊冤”。存续企业当年亏损128亿元，光荣了几十年的石油工人的心理压力是可想而知的，大庆石油也不例外。
面对困难局面，中石油集团认识到，只有存续企业局面得到根本好转，整个集团才能稳定，才能发展。存续企业的改革只能往前走，不能后退。
股份、存续分开后，中石油在存续企业实施了前所未有的改革措施。企业组织结构调整、减员增效、内部三项制度改革、开拓国内外市场等同时大规模展开。辅助业务和办社会部分不再吃石油主业“大锅饭”。围绕为主业服务，存续企业自身开始进行专业化重组。目前，大多数存续企业已经将生活服务、物业管理、多种经营、文教卫生等从二级单位剥离出来，实行集中管理，单独运行，单独核算。
三年内，中石油存续企业分流职工达30万人，使整个存续企业的职工总数减少了28％。干部竞聘制开始实行，整体带资分流改制等试点改革在存续企业展开，去年有31家企业完成改制，分流职工近7000人。分离企业办社会职能的改革也取得积极进展。
一系列改革措施换得了丰硕成果。2000年，整个存续企业亏损减少到78.6亿元，2001年，全年控亏减少到48.9亿元。三年内减亏接近80亿元。
重组三年内，中石油的内部改革迈出了过去改革开放20年未曾迈出的步伐，在国内原油稳产增产的同时，闯出了在国际市场上市、到海外采油的新业绩，开创了我国天然气工业快速发展的新时期。