诺基亚背后的手 [复制链接]

第12版(信息产业)
专栏：跨国公司分析

　　2001年，IT行业几乎所有大的跨国公司都在亏损、裁员，然而唯独诺基亚继续保持赢利——
诺基亚背后的手
　　东方文剑
　　在2001年，几乎所有大电信制造商都遭遇亏损，唯独诺基亚获得了48亿美元的营业利润。最新一期《财富》杂志说：“在电信业销量下降6％的同时，诺基亚蜂窝手机的单位销售量却首次增长了9％。去年诺基亚从竞争对手手中抢夺市场份额，使其全球市场占有率达到37％，是摩托罗拉的两倍多。最关键的是，芬兰人维持了诺基亚手机业务20％的营业毛利率，也占据了诺基亚销量的74％。”“很少制造业公司能自诩那样的盈利率，更何况是在一个萧条的市场。”
　　是什么使得诺基亚能够做到众人皆亏唯我独赢？一只手在操纵着诺基亚的命运。
　　大拇指是“冷静”。
也许是芬兰寒冷的极地气候练就了诺基亚核心层决策的冷静。拇指是最有力的，而对于企业，方向性的决策是生命、是前提。
　　诺基亚的冷静表现在两个方面，首先是对于扩张的冷静。为什么2001年大家都在裁员，唯独诺基亚没有？早在2000年初，行业正如日中天的时候，诺基亚的当家人约玛·奥利拉就认为有6万雇员的诺基亚公司发展过快、规模过大了。他说，“我不想成为一个拥有10万雇员公司的CEO，因为那样你就无法同公司的最前沿保持密切的联系；如果公司的管理层对最前沿都失去了兴趣或联络，这个公司就有问题了。”于是诺基亚停止扩编计划。这份冷静使得尽管移动通讯行业的衰落比人们的预计还要严重，但诺基亚至少避开了裁员风波。而诺基亚的对手们却不得不在去年连续不停地做出裁员的决定。
　　诺基亚的冷静还表现在“专业化”上。当其他电信商纷纷涉足其它领域时，诺基亚及时收缩战线，它甚至卖掉了收益很高的一些子公司，包括一些一般人认为关联度很高的产品。“诺基亚不做大而全的跨国公司”，奥利拉这一指示使诺基亚能够集中精力在移动通讯行业。
　　食指是“规模”。
诺基亚中国公司总裁康宇博相信，诺基亚以“规模”取胜。当然这个规模不是指生产能力而是指市场占有规模。当你用惊人数量的手机来占领市场后，你所期待的规模效应就会出现。诺基亚的员工像奥利拉一样相信，移动通讯行业在玩一个“量的游戏”，就像所有赌徒一样，谁拥有的筹码最多，谁才是真正的赢家。但在新的市场领域诺基亚正遇到一批善于销售的新对手。韩国三星的市场份额从5年前的零上升到2001年的7％；而日本的索尼也同爱立信结成联盟，它们的目的很简单——与诺基亚争斗，并生存下去。但诺基亚一位中国员工颇为得意地说：“这个行业只有老大。”
　　中指是个突出的指头，在诺基亚它是什么呢？或许是“品牌”。
　　要知道，去年诺基亚花了9亿美元用于广告宣传和赞助活动，这个数字为其销售额的3％，接近营业利润的20％。它带来的效果是，诺基亚被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，比英特尔的排名还高。而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面，前者为66名，后者为36名。品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。在全球9.3亿用户中，有3亿人选择了诺基亚。诺基亚公司的调查显示，超过80％的用户在替换手机时愿意选择诺基亚，这使他们更加乐观。
　　无名指是“后勤”。
这里所说的后勤是供应链条。一个事件可以证明“后勤”的重要。2000年3月，一个闪电击中了飞利浦在阿尔伯克基的半导体工厂，大火几乎毁灭了这家企业，也几乎毁灭了诺基亚和爱立信——它向这两家企业供应无线电频率芯片。当年爱立信手机业务亏损17亿美元，与这个事件不无关系。而诺基亚却没有受到影响。火灾几天后，奥利拉就感觉到了芯片供应危机，他花了两个星期说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时芬兰人也重新设计了他们的芯片，使日本和美国的生产商也可以生产。在接下来的日子里，除了摩托罗拉面露笑容之外，诺基亚也从爱立信手中夺得了一些市场份额。
　　小指是最容易被忽略的一个手指，但谁都知道如果少了小指，一只手不但外形不完整，其灵活性也大打折扣。将这个重要位置给谁呢？奥利拉：诺基亚的小指。
　　1990年2月，奥利拉被诺基亚任命负责移动电话公司的业务。一年多前，诺基亚的移动通讯业务进入了死角，开始亏本。公司的工人和经理习惯于以十为计量单位的发货量，而不是成千上万的概念。诺基亚山穷水尽。电视机和电脑业务也在挣扎。而改变这一切，使诺基亚有今天的正是这个小指：奥利拉。
　　迄今为止，诺基亚的经营战略是成功的。而这在很大程度上正是“小指”的功劳。