降低决策风险之管见 [复制链接]

第11版(企业界)
专栏：企业论坛

　　降低决策风险之管见
　　林海峰
　　选好决策人，授权要充分；大错若不犯，小错容三分；决策到现场，纸上兵不论；机制早建立，防止一人昏；程序要严格，审批止三旬；信息系统强，一手须认真；量体好裁衣，资源必先问；行动细安排，进退有分寸；决策或赌博，底线是区分。
　　决策是企业运营过程中最重要的问题，也是最难把握的过程。但即使是高度非系统化的决策过程，我们也仍然有可能发现其中可以系统化的部分加以管理，从而最大可能的提高决策质量，降低决策风险。
　　决策人素质对企业来说是非系统性最强的因素，但也可以分解为能够适当控制的细分要素：一是判断能力；二是工作态度和方法。
　　对于判断能力的把握主要是在选人的过程中加强控制，保证选择的人在思想观念、知识、逻辑思维、理解能力和持续学习的动力等方面达到企业的要求，另一方面，要充分授权，鼓励决策人在不影响公司根本的决策中独立判断，允许适当的过失和错误，这样才能使决策人有实际学习的机会，体验决策的真实感觉和培养独立负责的精神。
　　对于工作态度和方法则必须要求决策者深入实际。现实中很多无效决策或恶性决策的制定并不是因为决策者缺少相关能力，而是他们没有深入实际了解情况，表面上是掌握的决策信息少，是决策信息的问题，但实际上是决策者的责任心问题。
　　决策机制是决策要素中最系统化的因素，也是决策管理的重点。个人判断的非系统性，可以通过决策机制的系统化加以克服。通用电气的杰克·韦尔奇建立的企业内部听证会制度就是企业微观决策机制的典范，通过这样的制度，形成了群策群力的企业文化。
　　决策机制中最重要的是严格坚持程序标准，但却不需要过多的审批环节，一般三层以上的审批，由于审批人远离现场，已经很难作出有价值的判断，因此审批环节最多不超过三层，对一般的企业来说，这已经足够了。
　　决策信息从内容和来源上讲是非系统化的，企业很难明确知道什么时候会出现什么样的环境状况，但是从传递和加工的角度看又是高度系统化的。无论是内部信息要建立的清楚的成本费用核算体系和管理会计体系，还是外部信息要求建立的竞争情报体系，真正的困难还是信息收集的过程。可口可乐公司是坚持在最前线开展信息战的典范，它的业务员每天除了拜访客户之外，最重要的工作就是填写销售资料，一个业务员每天用来填写资料的时间差不多相当于当天工作的1／5以上。全世界最成功的公司就是从这样的小事上一点一滴地抓信息系统建设。
　　资源配置与计划执行也十分重要。所谓的资源包括资金、执行负责人及其团队、权力、行动所涉及的内外部关系，行动计划中必须严格规定边界条件，即最后期限、最大的可接受的成本、最低可接受的价格等等，并准备好万一实施过程中超出边界条件的应急方案，有备无患。
　　巨人大厦从38层到54层，再到64层，再到70层，这一系列的决策也可以看作是建立在合理预期的基础上的，因为如果没有后续的一系列多元化，也许巨人并不会有突然的现金流危机，即使有了危机，如果巨人集团有准备能够度过难关，那么盖高楼卖楼花的决策也可能成为经典的商战典范。但是企业没有为可能的财务危机预备应急方案。不设定计划执行的边界条件，没有应急准备，实际上也是一种决策失误。
（作者为新华信管理咨询公司高级顾问）