我们在民企为啥会碰壁 [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：

　　我们在民企为啥会碰壁
大军
我在外企呆了六七年，学到了许多东西。但在大的外企很难有所创造，每个人在里面都处于一个流程中，有固定的框架，按部就班地去做，没有创造事业的感觉。因此，2001年1月，我离开了外企，和另外七八个也从外企出来的人共同加盟到国内一家当时有一定知名度的民营企业。
　　我们当时想得很简单，觉得我们这些人都是国际著名大公司出来的，经过跨国公司多年严格的训练，掌握了整套运作体系，有一定的管理经验，相互帮助，应该容易成功。
　　我们在北京成立了营销总部，改组了该公司原来负责营销的班子，我们这批人在实际操作中有决定权。我们将品牌重新定位，还推出了一个新产品系列，从包装到配方都全面改进全新推出。经过半年的努力，很见成效。
　　但半年刚过，情况就发生了变化。直接原因是我们撤换了一个分公司的销售负责人，结果是企业最高领导人受不了内部压力，另成立了一个夏季营销指挥部，直接指挥。半年多的努力付诸东流。
　　后来我们对这段经历作了深刻反思：作为职业经理人，从外企到本土企业，挑战是什么？
　　我们当中很多人有创业冲动，其实对创业环境并不了解，虽然我们每个人都在不止一家外企呆了多年，但相对来说外企是个比较封闭的环境，对国内企业并不了解，因此落差很大。这是我们自身的原因。
　　而国内企业找职业经理人时，自身准备也不足。这些企业的领导人，并非严格意义上的投资人，没有市场经济下真正意义上的企业管理概念，沿用的是国有或集体企业的行政管理办法和理念及企业架构、伦理道德。我们这批先期进入的人，实际上成了这些企业的“传教士”。比如，那家饮料企业就是从一家集体企业改制来的，本身体制不太健全，许多关系没理顺。
　　我们的进入，对原有管理层挑战最大。他们是既得利益者，怕我们影响他们的地位，侵占他们的利益。这就给企业最高领导提出了挑战：如何安排他们？由于这些人是与他一同创业的，弃而不用，感情上说不过去，只好留下来，但我们和他们很难沟通。利益冲突使他们以敌意看待一切。
　　作为从外企走出来的职业经理人，感觉与普通员工也不好沟通。他们担心改变，因此不容易改变。现在民营企业员工的素质越来越高，但缺乏专业分工的概念，一个个部门相对独立，与别的部门很难有横向交流。有些事需要各部门配合，他们老认为是别的部门另外给他找活干，有抵触情绪。他们受传统等级观念影响较重，如果是上司派下来的，也许能够接受。而在外企，只讲专业分工，没有绝对的权力大小之分，组织绩效较高。
　　从那家民营企业出来后，我又到了另一家民营企业。这家企业老板和管理层中一部分人的经营理念与我们类似，比较好沟通，能和我们坦诚交流。我们认为他有潜质，有远见，和我们有共同的价值观，想把企业建成现代企业。这样就一拍即合了。现在双方配合得还不错。
　　看来，国内企业中也有一些是比较先进，能和国际接轨的。但寻找这种企业的过程太难了。