京石高速公路42公里，前后用了6年时间；京开高速公路也是42公里，只用了14个月。北京首都高速公路发展有限责任公司成立两年来完成了过去7年的工作量——“首发”速度快在哪 [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：

　　京石高速公路42公里，前后用了6年时间；京开高速公路也是42公里，只用了14个月。北京首都高速公路发展有限责任公司成立两年来完成了过去7年的工作量——
“首发”速度快在哪
　　本报记者 王政
引人注目的“首发”速度
　　京开高速公路北京段全线贯通、六环路通（县）黄（村）工程竣工、八达岭高速公路三期工程竣工、北五环一期工程通车……跨入21世纪的头一年，一条条新通车的高速公路，犹如一道道美丽的彩虹，让首都北京的老百姓看花了眼。
　　作为北京城市基础设施投融资体制、工程建设和运营机制改革的重要措施，首发公司两年完成过去7年的工作量，融资140多亿元，仅2001年一年，就实现高速公路通车100公里，开工100公里，而主管工程建设的人员只有27人……更难能可贵的是，在建筑市场秩序混乱，特别是违法招投标屡禁不止的今天，首发公司始终高标准、严要求，坚决按法律、制度办事，不仅质量过硬，工期缩短，而且通过强化预算管理，工程造价平均降低了5％—8％。
　　“首发”美好的前景令人神往：到2005年，北京还将新增高速公路300公里，形成首都600公里高速公路网；率先完成城乡交通一体化；筹建公路物流配送系统；初步形成智能化交通系统……
　　瓶颈是这样打破的
　　“北京高速公路建设的巨大变化原因何在？”一见到首发公司董事长毕玉玺，记者就忍不住将疑惑全盘托出。
　　毕玉玺说：“京石高速公路42公里，从开工建设到完工分四期，前后用了6年时间；京开高速公路也是42公里，从开工到一气呵成，只用了14个月，你说原因何在？”
　　“资金？”
“没错，就是资金。”毕玉玺解释说，过去，修高速公路只能靠政策性收费投入以及部分银行贷款，在10多年的时间里，平均每年只能修建约20公里，远远不能满足首都发展的需要。要打破制约首都高速公路发展的瓶颈，根本出路在于对旧的高速公路建设、管理体制进行改革。
　　改革首先要转变观念。首发公司领导告诉记者，按照原先首都建设发展总体规划，到2010年，北京高速公路将达到600公里，需要投资300亿元，其中政府投入资本金100亿元，另外200亿元需要首发公司自筹。申奥成功，让这一进程提前了5年。这就意味着在今后4年时间里，首发公司必须完成融资200亿元。“等、靠、要”肯定行不通，必须转变观念，开辟多元化、完全按市场运作的融资渠道。
　　“我们分析了自身的特点，目前，北京已建成高速公路216公里，整体纳入了首发公司的框架，资产总量约为140亿元。”这种资源相对集中的模式，有利于发挥规模效益，同时增大了重组、整合的可能性。这些都为首发公司把资产变成企业资源，进而通过对资源的运作，实现在资本市场融资，创造了良好的条件。
　　按照这一思路，首发公司首先加强了银企合作。两年来，利用公司良好的资产信誉，先后取得银行贷款140多亿元，解决了公路建设的资金急需。
　　为降低财务成本，首发公司利用京石高速公路优良的经营性资产，经过重组、改制，发起组建了北京首发实业股份有限公司，目前已基本完成了上市前的各项准备工作。首发公司还取得了以京开路、通顺路、通黄段二期和八达岭高速公路三期等项目申请发行企业债券的资格。“
首发公司存量资产大、优良资产多，我们正着手制定资本运作的总体规划。”公司认为，一条建设中的高速公路，在前期可以进行项目融资，合作开发建设，发行企业债券；建设期间可以运作，将其作为上市募集资金投向，向社会募集资金；道路建成后，经过几年的培育运作，又可转让经营权。“我们正在进行这方面的尝试。”
　　“让一切处在阳光下”
　　质量、成本、工期，是衡量工程建设管理是否成功的三项硬约束。首发公司恰恰在这三点上，取得了不平凡的业绩。在日前召开的交通部工作会议上，只用14个月便建成通车的京开高速公路，荣获全国交通系统优秀项目法人称号。
　　“秘诀”其实很简单，用宁伟总经理的话说，就是充分竞争，并“让一切处在阳光下”。
　　宁伟以建筑市场上最容易出现问题、也是一切隐患根源的招投标为例，向记者展示了首发公司的建设管理程序。
　　首先是业主标的产生，必须作到报价合理、严守秘密。每个项目开标前，首发公司都成立独立于公司高层的专门小组，采取封闭式、流水线式的工作模式，采集各项数据，最后由组长汇总。在开标前的头一天深夜12时，召开公司招标领导小组会议，提交报价，征求意见。开标当天早晨8时，领导小组最后确定业主标的，并递交公证人员。这样，确保责任到人，杜绝了泄密事件的发生。
　　在评标原则上，首发公司采用了复合标的模式，即报价作为商务得分，在总分中占40％左右；技术得分占50％；另外10％（为减少人为因素，该项得分已减少至5％）是资信分。为减少偶然性因素的干扰，最高、最低报价不列入复合标的计算，而是采用其他投标人平均报价与业主报价的平均值。
　　由于所有的评标原则与程序都事先在网上发布，并在评标委员会专家选择上严格执行有关规定，首发公司真正将自己置于各界的严格监督之下。公开、透明、规范，吸引了各地建设单位踊跃投标。在去年五环路二期、三期，以及京承路一期项目招标中，来自全国各地的72家单位，参与了总计288项合同的招标，平均每个项目有8个投标人。充分竞争，确保了首发公司能选择到质量最优、实力最强、信誉最好的施工单位。
　　竞争机制还延伸到工程实施的全过程。项目开工后，严格的目标管理随即展开，通过质量、工期、安全、文明施工等方面的合同履约评定，首发公司对每一项工程都开展最佳项目经理、最佳总监办、最佳监理工程师等评选，除去经济奖励外，还将这些评比列入企业信用记录，作为招投标的考虑因素。
　　在工程管理上，首发公司舍弃了大而全、小而全的模式，在工程前期和施工管理等环节，都聘请有实力、有资质的中介咨询机构，承担大量的研究和管理工作。通过利用社会中介机构，工程建设管理人员压缩到27人，控制了管理费用，加快了运作速度，提高了工作质量。
　　“四大支柱”打造首发品牌
　　在首发公司采访，记者多次听到“四大支柱”的提法，毕玉玺解释说，“四大支柱”即工程建设管理是关键，运营管理是基础，筹融资管理是重点，多种产业开发是根本，“这也是成立首发公司的四大任务”。毕玉玺说，作为全国城市基础设施建设管理体制改革的排头兵，作为首都高速公路融资、建设、管理的执行者，首发公司深感肩上担子的沉重，“我们深知高速公路建设回报周期长、在政策上也有许多亟待完善的地方，但北京高速公路资产优良，前景广阔，借助资本市场、借助合资合作，按照市场化原则尽快盘活路产，实现首都高速公路建设运营的良性循环，是完全有可能的。这就要求首发公司树立良好的形象，建立完善的市场化运行机制。”
　　在运营上由行政管理向经营管理转变，是首发公司的基础。公司对日常运营管理费实行“计划控制、比例考核”，引入了“收支比”的管理指标，这在北京高速公路运营管理历史上是第一次。“收支比”管理的核心，是将投入产出、成本效益联系起来。而效益的多少，又直接与员工收入挂钩。因此，它既是一种约束机制，也是一种激励机制。如按照设计规划，八达岭高速公路每2—3公里要安装一架摄像机，首发公司认为，600多万元的投资不是问题，关键是从当时实际需要考虑，这笔投资划不划算。“经过调查分析，我们得出结论，安装摄像机有利于树立形象，但经济意义、社会意义不大，我们便果断地中止了这笔投资”。“收支比”管理执行以来，各单位遵照公司制定的统一指标，努力压缩各项开支，控制管理经费，增加通行费收入，收到了较好的效果，公司2000年度通行费收入同比增长18％，而成本费用却降低了约5％；2001年通行费收入增长38％，扣除新增道路的收入，增长约10％。
　　多种产业开发是首发公司开展各项工作的根本。“市政府授权公司经营的高速公路资产，不只包括收费，沿线广告经营权、土地开发、加油站建设、上下游产业开发等，公司同样有责任经营好。”毕玉玺告诉记者，除去上面讲的几个方面，公司还在着手开发生产有关建筑材料，研制、开发有关交通工程的设施和技术，开发绿化、园艺经营项目特别是公路绿化经营项目，开展公路旅客运输等，另外，研究、规划公路物流配送系统，也将是公司今后发展的重点之一。（附图片）