小红马与“大企业病” [复制链接]

第12版(企业界)
专栏：各抒己见

　　小红马与“大企业病”
诤言
方便、快捷、实惠、点到点上门服务……提起速递，小红马快递在京城可谓小有名气，口碑也一直不错。可是，前几日，一封原本可以在两个小时之内送到报社的快件，竟耗费了近5个小时。
　　快捷的小红马，为何放慢了脚步？打电话询问其业务流程，方恍然大悟，小红马也患上了“大企业病”。
　　一项业务一人承担、骑着自行车穿梭于大街小巷，这种近乎“原始”、与现代流水线式分工合作格格不入的投递模式，由于能在最短时间内将邮件投递到客户手中，竟渐渐从规模、实力、人员素质、硬件设施、邮件安全等方面占优的邮政EMS手中，抢走了一大块市场。
　　然而，为适应业务量的扩大，提高效率，小红马快递公司改变了业务流程，在京城设立了10个分部，并引入了专业化分工：顾客打电话到取件方所在地分部，接线员登记完毕，取件人员外出取件，回来汇总分类后，统一送至收件人所在地分部，再经分拣，由送件人员完成投递过程。过去，由接线员、投递员两个层次完成的工作，变为接线员、取件员、分拣员、配送员、分拣员、送件员等6个环节。如果管理不力，投递速度自然受到影响。而对市场信号、消费者需求反应变慢，正是“大企业病”的征兆之一。
　　当然，随着社会进步、竞争加剧，企业要发展，竞争力要提高，就必须做大规模以降低成本，采用先进的业务流程以提高效率。快递业也是如此。但规模的扩大，流程的再造，决不能以牺牲灵活性为代价。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇曾说过：“即使是对于GE这样日日变得强大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。”
　　培育大集团是入世后中国企业努力的方向之一。但“大企业病”则是企业家们应千方百计避免的。如何避免患上“大企业病”呢？
　　借助信息化手段，重新梳理业务流程，是提高企业反应能力、避免“大企业病”的有效手段。联想集团通过实施数据、流程、决策的信息化，以及供应链运作模式的创新，不仅使最长的决策层次从11层减少到6层，而且从订单下达、订单处理、运输计划制订到出货确认，只要4个小时。
　　企业不管多大，都是“人的企业”，只有确保企业里的每一个人都能发挥主动性、创造性，不因循守旧，才能保证企业各个层面充满活力，才能保证各个单元能迅速捕捉敏感的市场信号并及时作出反应。因此，从根本上说，防止“大企业病”，还要靠体制创新。