借得好风扬征帆——看东风汽车公司如何深化改革重振雄风 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

借得好风扬征帆
——看东风汽车公司如何深化改革重振雄风
本报记者 王楚 吴卫南
　　5月的鄂西北山区，春意盎然，树梢上的红花绿叶，令人时时感受着大自然的勃勃生机。
　　位于这里的国有特大型企业——东风汽车公司，经过三年艰苦的脱困攻坚，如今已走出低谷并重现活力。继1999年扭亏、2000年盈利后，2001年经营业绩再创历史新高，销售汽车26万多辆、实现销售收入450亿元、完成利润25亿元，增幅分别高达21％、29％和81％。今年一季度业绩更是令人振奋：生产汽车8.5万多辆，销售汽车7.9万多辆、实现销售收入128亿元、完成利润8.47亿元，继续保持20％以上的高速增长。经济效益的持续增长，重新焕发了东风公司搞活搞好国有企业的信心，也更坚定了东风人“改革没有止境”的信念。
　　困境中的一个教训：改革不能深入彻底，企业随时就会走下坡路
　　前身为中国第二汽车制造厂的东风汽车公司，自1969年创建以来，为国家做出了巨大贡献，尤其是在改革开放后的80年代至90年代中期，凭借一系列超前改革实践，一跃成为我国最重要的汽车企业之一。但是，进入20世纪90年代中后期，企业发展陷入困境，到1998年累计亏损超过5亿元。
　　“‘东风’到底怎么了？”“‘东风’今后怎么办？”……在东风公司总部所在地湖北省十堰市，十万东风人带着困惑和焦虑度过了1999年春节。困难时刻，党中央没有忘记东风人。1999年5月下旬，中共中央总书记江泽民同志风尘仆仆来到东风公司视察，为东风公司今后发展指明了前进方向。东风公司新领导班子立下“军令状”：两年之内，誓死扭亏！
　　曾几何时，和不少企业一样，东风公司的许多改革，曾博得国人赞赏。比如裁减冗员，公司仅后勤服务岗位就有上千人退下来，但是，改革刚起步，怕“震动”，对裁员工资照发。改革不彻底，企业不陷入困境才怪。
　　新领导班子作出决定：要走出困境，出路只有一条，那就是将改革引向深入、引向彻底，要让每一个员工都能感受到市场竞争的压力。于是，东风公司进行了脱胎换骨的改革——将公司主体调整为3个层次：第一层次为决策主体的集团公司，该层次主要负责战略规划、资产经营以及生产经营、宏观调控。第二层次为承担具体利润或成本责任的生产经营主体。按照业务流程和区域，东风公司将原来下属27个专业厂、10多家合资与控股子公司，重组为几个分公司、子公司和事业部。第三层次为同样要承担具体利润或成本责任的生产经营基础单元，主要包括原来直属总部的各专业生产厂。
　　千斤重担人人挑，个个身上有指标。新的管理体制明确了责权利，使得东风公司从一艘反应迟缓的“航空母舰”，变成了一支机动灵活、富有战斗力的“联合舰队”。
　　原为东风公司运输处的重型车厂，改革前几乎年年亏损，改革后由辅助性职能部门转变为直接面对市场的专业厂，生产能力提高20倍以上，仅用一年多时间就实现扭亏为盈。
　　而对整个公司来说，改革使东风公司彻底实现了从工厂型向公司型的转变，标志着东风公司真正步入建立现代企业制度的轨道。
　　改革中的一个体会：只有激发人的积极性，改革才算是真正到位
　　怎样才能使改革彻底深入？东风公司明确提出：只有最大限度地调动广大员工的积极性，最大限度地促进企业的生产经营，改革才算是真正到位。
　　为此，东风公司全面建立了“收入靠贡献，岗位要竞争”的机制，按岗位职责、技术要求、劳动强度、工作效率、经济效益等指标，确定收入等级，并大胆拉开档次，上不封顶，确保让能干、多干的人多拿多挣，让不干、少干的人不能以“混”度日。另外，彻底打破原来干部和工人的身份界限，所有在岗人员身份均为公司员工，按照岗位性质分为管理人员、技术人员、生产人员、服务人员等几大类型；无论干部工人，都要竞争上岗；竞争不上岗位的，送公司再就业服务中心培训。
　　改革触及到了每一个人的利益。在总部，总经理和一般办事员因为全公司任务未能完成而只领95％的工资，至今还被人们念念不忘；下属的模具厂技术部，部长的收入不如副部长，副部长不如技术人员，技术人员又不如一些一线技术工人，人们已是见怪不怪；在发动机厂，工作出色的技术工人可以和技术人员一样享受每月550元的厂长奖金，早被传为美谈。目前，东风公司员工收入中浮动部分已占70％，员工之间收入差异最大可达5到6倍。
　　改革成了激发东风公司员工爱厂敬业热情的“源头活水”。为了节能降耗，有的分厂和车间的工人们改变白天工作的习惯，选择在电价优惠的夜间作业；为了控制成本，工人们逐步养成了许多“吝啬”的职业惯例，比如像“换领劳保用品按件不按套”，“随时随地拾拣边角余料”等；为了减少支出，越来越多的工人开始关注购销环节的运作流程，积极主动地行使自己的知情权和监督权……据不完全统计，东风公司近年来仅在节流方面创造的经济效益就有数亿元之多。
　　发展中的一个理念：改革必须与时俱进，要有世界眼光
　　在东风公司采访期间，常常听到这样一句话：面对新世纪浩浩荡荡的经济全球化大潮，东风公司的改革必须要与时俱进，要有世界眼光。
　　东风人对自身有着清醒认识和理性判断。20世纪90年代以来，世界汽车工业兼并重组浪潮一浪高过一浪，目前已形成由通用、福特、大众、丰田等跨国公司瓜分全球汽车市场的格局。东风人明白，面对面硬拼下去，势必输多赢少。因此，淡化直接竞争，强化合作双赢，加快改革步伐，正是东风公司谋求生存与发展的必然选择。
　　2001年11月11日，东风公司与海外知名的现代管理咨询企业——香港汉普公司，组建东浦信息技术公司，力争用5年时间和5
　　亿元资金，打造统一的信息技术和电子商务平台，实现研发、生产、管理、营销各环节的高效运作与衔接。东风人就是要运用信心化技术改革企业的运作平台，抢占未来竞争的制高点。
　　4天后，东风公司与世界著名汽车跨国公司法国标致—雪铁龙集团（PSA）签署意向书，决定合建面向21世纪、参与国际大循环的技术共享平台。此前，东风公司对外合作模式一直局限在引进技术、合资办厂的战术层次；而今转向了与跨国公司形成核心利益联盟的战略层次。这意味着长期制约东风公司发展的轿车及其相关技术与产品的更新能力，将由此获得一个巨大的飞跃。
　　40天后，东风公司又开始进行国内汽车企业营销模式改革的尝试：与著名汽车营销企业——台湾裕隆公司签订协议，共同开拓内地的汽车销售、租赁、信贷、保险、售后服务和旧车置换等新兴业务市场。东风人深知，汽车业利润正向售前与售后环节转移，把营销与服务纳入企业核心竞争力的培育重点，是今后争雄中国市场的关键所在，因为跨国公司可以用两到三年时间在中国建起研发中心，但要建立覆盖全国的营销服务网络却要困难得多。东风人立志要做中国汽车营销领域的先行者。
　　目前，东风公司已和400多家海外企业开展了广泛合作，成为我国汽车企业合资成分最多的企业之一。对外合作已化作东风公司深化改革、加快发展的一大动力。
　　展望未来，东风公司总经理苗圩信心百倍地说：“国有特大型企业是新世纪中国经济继续走向繁荣的中坚力量和重要支撑，汽车业是中国最有希望出现自己的跨国公司的行业之一。东风汽车公司有信心有能力把握中国加入世贸组织的历史性机遇，面向经济全球化浪潮，裂变为中国自己的跨国公司。”