蓝星的“微笑改革” [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

蓝星的“微笑改革”
本报记者 费伟伟
　　原来两万多人的中国蓝星（集团）总公司，去年10月接收了35家军队保障性企业，一下子变成了5万多人。
　　蓝星向中央有关部门保证：用“微笑改革”解决冗员问题，决不主动把一个职工推向社会。可这么多人，蓝星果真能自己安置吗？
　　蓝星是家1984年靠1万元借款创立的国企，如今已发展成为拥有100多亿元资产的大型国有骨干企业。蓝星正是在积极参与国企解困、兼并重组中发展起来的。此前，蓝星近10年来已成功兼并了41家国有大中型化工企业和科研院所。
　　记者在采访中了解到这样一组数字：到今年3月底，蓝星共安置转岗分流富余人员5197人。与去年同期相比，销售收入增加17.2％，利润增加23.8％，主要产品市场占有率提高9％。蓝星集团公司总经理任建新指出，蓝星近年来在分流富余人员方面，做到了“一举三得”：困难企业减员增效，连锁业务初具竞争优势，营销网络提高了产品市场占有率。
　　解决“人往哪里去”：创办两大连锁体系
　　“钱从哪里来”、“人往哪里去”，是国企分流中遇到的难题，尤其是后者。蓝星的经验是：分流职工一定要有成熟的项目。
　　蓝星于1997年开始将研发多年的中式快餐项目——马兰拉面连锁经营向集团内各企业和全社会推广。马兰拉面快餐具有投资少，收益稳定，连锁经营后产业连动效应强、安置人员多等特点。4年多来，蓝星支持马兰拉面快餐连锁公司在全国建立了400多家连锁店，目前已成为中式快餐第一品牌。仅这个全国最大的中式快餐企业就为蓝星分流富余人员2185人。而且，它还为社会提供了5145个就业岗位。石油、煤炭、粮食、民航和铁路系统的部分企业也通过加盟马兰拉面快餐连锁，解决了不少冗员问题。
　　蓝星接收的35家企业分布在全国16个省、市、自治区，结合移交企业的实际，对其中28家汽车维修企业，利用其分布广泛和蓝星有多年从事连锁经营的丰富经验，组建了中车汽修连锁集团。一起步，就是“全国第一”。蓝星计划用10年时间建1万家中车汽修连锁店，使企业得到更大发展。
　　不到半年时间，中车开张和在建的汽修连锁店即达29家，为企业分流富余人员435人。预计年底建成150家汽修连锁店，可分流富余人员2250人。虽然中车汽修连锁刚刚起步，因其良好的发展势头和巨大潜力，已得到了社会各界的青睐，北京京空汽修厂、韩国大钟公司等一批企业纷纷前来洽谈合作事宜。
　　在分流重组中创造新的增长点：搭建营销平台
　　说来让人不信，这35家军队保障性企业，是蓝星一次次找到中央有关部门，主动争来的。
　　为什么？任建新认为：市场经济体制下，营销成为企业的龙头。我国加入WTO后，与实力雄厚的跨国公司相比，中国企业在市场竞争中虽有不少劣势，但也有许多优势，最大的优势就是熟悉中国市场。因此，谁拥有了市场，建立了营销网络，谁就掌握了主动和未来。
　　蓝星从20世纪80年代后期就开始建立在全国各地的营销网络。但因资源有限，人力不足，近十年才建起7家商社，影响了公司目标的实现。90年代以来他们兼并了一批国企和科研院所后，商社的建设得到了较快发展。“因此，我们是从内心里把这些军队企业的进入，看作蓝星发展的重要契机的。”蓝星集团公司总经理助理陈实说。
　　1997年，当时被兼并的江西星火化工厂有职工3600多人，富余职工多达近千人。蓝星在南昌建立了蓝星商社，办酒厂，创出了“百年孤独”、“百年喜庆”两大品牌，同时销售蓝星系统的产品和承揽其它业务，为近千名职工提供了新的工作岗位，也为企业的平稳改革创造了条件。
　　到2001年底，蓝星已建立了30家商社。这些分布在全国各地的商社不仅成为企业职工转岗分流的主渠道，而且初步形成了遍布全国的经营平台和网络，为蓝星下一步更大的发展奠定了重要基础。截至2002年3月底，各地商社共为蓝星分流富余人员2577人。商社为蓝星集团内各企业销售的产品也迅速增多。2001年，各企业通过商社实现的销售收入为1亿多元，商社社长诸葛建福充满信心地表示：今年营业额完成2亿元没问题。
　　让好项目运转好：成建制分流富余人员
　　7407厂是沈阳的老军工企业，进入蓝星后不少富余人员要分流。原基建处整体转制为装修公司，参与马兰拉面和中车汽修连锁店的建设。现在，装修公司不仅完成了从机关到实体的转制，还成了盈利单位，为企业分流富余人员100人。
　　成建制分流是蓝星公司分流企业富余人员的一条重要经验。蓝星的做法是，将一个企业一分为二，保留技术和管理骨干继续从事原主导业务。通过投入，建立新的经济实体从事产品销售和新业务。如此，不仅分流职工，而且分流干部。蓝星公司认为，如果分流的都是一般职工，就不能形成战斗力，也难以达到减员增效和维护职工群众利益的目的。
　　星火化工厂被兼并时共有220多名中层以上干部，兼并5年多来，通过成建制地转岗分流，不仅基本没有免掉原来的干部，而且还提拔了一大批年轻有为的干部，形成了良性的选人、用人、交流机制。蓝星许昌6911工厂厂领导班子原有5人，中层干部有20多人。2001年10月进入蓝星后，一部分干部职工转岗分流，成立了蓝星许昌商社，工厂一名原班子成员到商社任社长，带领7名工厂的中层干部和几十名职工参与了商社的创建。这不仅使工厂减员增效，还使新成立的商社在较短时间里就把业务开展起来，产生了效益。
　　兼并后进入蓝星的大多为产业工人，为帮助这些职工尽快进入市场，蓝星还从各地抽调有经验的销售人员成立“特种部队”，到新建商社的地方帮助进行培训，手把手进行传、帮、带。通过言传身教，让最初不敢跑市场、不知怎样和客户交谈的企业职工树立信心，走向市场。
　　为提高各项主营业务的竞争力，蓝星计划在5年内再分流职工2万人。陈实表示，蓝星将始终以维护职工群众根本利益为出发点，坚持“微笑改革”的方针。他说，尽管压力很大，但蓝星满怀信心。据专家测算，按照蓝星制定的建1万家马兰拉面连锁店和1万家汽修连锁店的规划，到2010年，这两大连锁项目将为蓝星集团内部和社会提供52万个就业机会。预计今年底，仅蓝星商社就可为各企业再分流富余人员5000人。