曾是人们称羡的物资行业，已到了“命悬一线”的关键时刻，惟有实现向现代物流企业的战略转型，才能摆脱困境、重树雄风——物资企业如何向物流企业转型 [复制链接]

第5版(国民经济)
专栏：经济视点

　　曾是人们称羡的物资行业，已到了“命悬一线”的关键时刻，惟有实现向现代物流企业的战略转型，才能摆脱困境、重树雄风——
物资企业如何向物流企业转型
本报记者 杜海涛
　　实现转型才能摆脱困境
　　物资行业为我国的经济建设做出的突出贡献有目共睹。但自20世纪90年代以来，随着宏观经济形势的变化和自身改革步伐的滞后，物资企业的发展面临困境。从1994年开始，物资行业出现亏损，1996年亏损额达到105亿元的顶点。2000年总体上全行业仍是亏损。当前，物资企业在开拓市场、扭亏脱困等方面的任务依然非常艰巨。
　　加入世界贸易组织以后，国际物流业进入中国市场，使本已处于低谷的国内流通业的竞争进一步加剧。物资企业若不尽快进行转型，在市场上找准自己的合适定位，其生存空间将越来越窄。
　　在日前由中国物流与采购联合会举办的第四次中国物流专家论坛上，与会专家学者普遍认为，曾是人人称羡的物资行业，如今已到了“命悬一线”的危机时刻，惟有大力发展物流配送、连锁经营、电子商务等现代营销方式，实现由传统物资企业向现代物流企业的战略转型，才能摆脱困境，重树雄风。
　　专家的看法是有充分依据的。
　　从发展上看，随着生产资料买方市场的发展，过去靠一买一卖赚取差价的经营方式已很难发展下去，必须向以服务生产资料分销的现代物流转型。
　　从自身条件看，多数物资企业拥有一定规模的土地、仓储设施、运输手段、物资加工和配送能力，这些资源是开展现代物流服务必不可少的物质条件。
　　从市场上看，发展现代物流业的前景十分广阔。据美国美智管理顾问公司测算，去年中国物流市场的总规模达400亿元。在过去3年里，中国物流年均业务增幅达30％以上，这为物流企业发展提供了巨大商机。
　　根据自身优势，能搞什么就搞什么
　　物流市场这个大“蛋糕”正散发着诱人的香味。物资企业只有跨过战略重组、资源调整、体制创新这些难关，才能将“蛋糕”分切到自己的盘子里。
　　中国物流与采购联合会会长陆江认为，物资企业向现代物流企业转型有两种发展模式，一种是贸易加物流，另一种是向第三方物流转型。
　　从2000年开始，上海物资集团通过实施“采购代理、加工配送、储运分拨、连锁分销”等物流运作，通过扩大贸易支持物流的发展，物流的发展又反过来增强了贸易的竞争力，走出了一条成功的“贸易加物流”的路子。据初步统计，2001年该集团200.60亿元的经营总额中，物流配送额为11.56亿元，已占集团经营总额的5.76％。广东物资集团以发展现代物流推动物资流通主业的改造升级，建成了广东建材物流基地、广东汽车市场、广东金属物资市场三大项目，提升了公司建材、汽车、钢材等优势产品的供应链管理，增强了公司的贸易竞争力。去年，广东物资集团总公司150亿元的经营总额中，物流环节收入达到45亿元，占公司经营总额的30％。
　　而以运输仓储为主业的中国物资储运总公司和中国铁路物资总公司，则向第三方物流发展。中储利用在全国拥有的60多个大中型仓库、170多万平方米库房及货棚、113条铁路专用线等优势资源，建立了物流运营快速组织体系，开展全国性物流服务业务。中铁公司所属的华通物流也依托覆盖全国的储运网络，与美国沃尔玛、德国汉高等知名跨国公司建立了战略伙伴关系，为他们提供产品库存管理、分拨和配送服务。
　　陆江说，物资企业向物流企业转型，不是丢掉原来的商贸主业，而是应该更多地从增强物流服务能力，促进分销主业发展这样的角度进行市场定位。物资企业在转型过程中，要根据企业具体情况和自身优势，能搞什么就搞什么，不能搞一刀切。
　　整合物流资源，形成核心竞争力
　　物资企业发展现代物流的模式可以有多种，但其核心目标只有一个，那就是最大限度地提高物流速度，整合物流资源，形成核心竞争力。
　　美国科尔尼管理咨询公司的一份分析报告表明，当今物流业运输、仓储和综合服务三种业态中，以运输为主的利润率为5％，以仓储为主的为3.9％，而以综合服务为主的利润率为10.5％。物资企业要改变原先“散、小、差”的组织结构现状，按照现代物流的运作模式进行资源整合和业务流程再造，对物流活动进行计划、组织、协调和控制，提高提供增值服务的能力。
　　广东物资集团、中国物资储运总公司等企业为什么能走在战略转型的前列？就是在资源整合方面下了功夫。比如，广东物资集团的汽车经营，是按照连锁经营模式对原有企业进行了重组，创建了全国规模最大的汽车连锁企业，使品牌经营、专卖店连锁成为主流销售模式，实现了与国际销售模式的接轨。
　　物流企业的竞争，从本质上讲是时间的竞争。物资企业发展现代物流，就要发展和利用信息网络技术，改变过去有点无网、有网无流的状况，提高物流效率和服务水平。浙江金属材料公司通过发展电子商务，一下子减少资金占用近1亿元，库存减少30％-50％，采购提前期也缩短了50％。
　　现代物流要求对供应链进行整合和一体化管理，单靠一家企业“包打天下”是不可能的。加强与国外企业的合作，重视人力资源开发、培训工作，也是摆在眼前的迫切任务。