并购不是博一声喝彩 [复制链接]

第16版(企业经纬)
专栏：

　　中国海油去年成功进行国际并购，被评为去年中国企业十大新闻之一，然而总经理卫留成强调——
并购不是博一声喝彩
　　本报记者 费伟伟
　　中国海洋石油有限公司在去年的国际资本市场上可谓“风景这边独好”，在道琼斯指数下跌17％、恒生指数下跌18％的情况下，其股票上涨38.8％。
　　中海油股价何以逆市飘红？分析人士认为，很重要的一点是成功的国际并购。去年初，中海油以5.85亿美元并购西班牙瑞普索公司在印尼的部分权益，成为印尼海上油田最大的生产商。这桩中国上市公司在海外完成的最大并购案，被评为去年中国企业十大新闻之一。去年8月，中海油收购澳大利亚西北大陆架天然气项目股权；9月收购作为福建液化天然气项目资源供应方印尼东固天然气项目12.5％的权益。这三次共斥资12亿美元的并购，使中海油获得的海外可采储量占公司总储量1／3，海外份额油产量今年将占公司总产量的1／5。中国海油的国际化程度明显提高。这些并购也均获得了国际资本市场的好评。
　　近日，记者专访了中国海洋石油总公司总经理卫留成。
　　记者：有人把并购重组称为近几年全球企业界“一道最亮丽的风景”，但能够赢得国际资本市场一片喝彩的成功案例却并不很多。据统计，并购成功率甚至低于50％。为何中海油的并购屡获成功？
　　卫留成：我们的并购重组不是一种急进式的单纯以资产规模扩大为目标的投资扩张，决不是为博得资本市场的一声喝彩，而要立足于对企业长期发展真正发挥效用，以利润指标和是否增加核心竞争力为标准。因此，并购对象的选择必须符合我们发展战略的要求，并购对象必须有好的质量并能产生符合公司要求的回报。中海油的三次国际并购都是在这一原则指导下进行的，都是紧紧围绕中海油的主营业务进行的。
　　记者：据了解，中国海油近年来在国内也进行了多起并购，如海南的富岛化肥，广东中山的嘉明电厂，还有一批沥青厂，也都获得了很好的经济效益。这些并购项目与中国海油的主营业务相关吗？
　　卫留成：与世界大型石油公司相比，我们最明显的差距就是主要从事上游业务，产业结构不够合理，公司规模较小，抗油价下跌风险能力较低。要提升中国海油的整体国际竞争力，必须向综合型能源公司的方向发展。因此，要下大力气拓展在中下游领域的业务。富岛化肥、中山电厂和“中海”牌沥青，都以中国海油生产的原油、天然气作原料。这种以自己的资源作后盾的并购，实际上使中国海油的产业链获得了延伸，它能够与我们的产业链产生互动。
　　记者：在一半以上并购失败的案例中，有不少是世界著名的公司。中国海油从中汲取了什么教训？
　　卫留成：并购是一个十分复杂的过程。选择什么样的目标，制订什么样的谈判策略，如何向资本市场说明，选择时机、判断价格等都是要慎重考虑的。然而更重要的还在于，并购完成后必须进行整合。要把一个异质文化的实体有机地纳入自己的文化体系中，是件非常重要、复杂的事。在众多并购中，交易成功了而整合失败因而导致并购失败的例子很多。因此，并购之后必须踏踏实实地进行整合，使并购对象对企业的价值最大限度、最长时间地发挥出来。
　　比如我们2001年并购中山嘉明电厂后，只派去了3个人，董事长、总经理及财务经理，但最重要的是我们把中国海油的管理模式、经营理念和企业文化带去了。通过整合理顺管理结构、改善资本结构、降低生产成本。结果，并购前上半年还亏损，下半年就扭亏为盈，当年实现利润3200万元。
　　记者：中国海油近几年在国内外一系列并购重组中大获全胜，在资本运营方面可以说是“长袖善舞”。许多人认为资本运营有事半功倍之效，请问你怎么看待这个问题？
　　卫留成：中国海油最近4年资产翻了一番多，总资产由1998年的320亿元增至去年底的888亿元，坚定不移地走资本运营之路，是高速高效发展的关键。
　　实践证明，没有成功的资本运营，企业不可能在短期内实现跨越式发展。但是，资本运营必须以生产经营为基础，扎扎实实的生产、销售和管理是企业发展的根基。如果忽略了这一点，就会陷入误区。
　　美联储主席格林斯潘在安然公司破产听证会上说过这样的话：如果一家公司的附加值来自概念的多于实质资产，其本质是非常脆弱的。信誉可以一夜消失，但一家工厂则不会。
　　作为一种重要的发展手段，中国海油在新的发展阶段还会更坚定地走资本运营之路，这也是一个国际一流公司必须具备的本领，今后并购的规模可能还会更大。
　　但是，我们一定要正确处理好生产经营和资本运营的关系。必须牢记，只有抓好生产经营这个根本，才会使我们拥有最基本的、最可靠的发展平台。