一个小组的规划和它的遭遇 [复制链接]

第2版()
专栏：

一个小组的规划和它的遭遇
本报记者 范荣康
沈阳第三机床厂第二车间今年的主要任务是加工1K36车床的部件，定额工时已经由过去的678小时压缩到472小时。但是，厂里又下了新指标：每个工人每个月平均至少完成305小时的工作量，全厂才能提早一年完成五年计划。而每个月的实动工时一般都是204个，这就是说，每个工人每个月要在204小时里完成305小时的工作量。
新的指标没下来以前，车工一组的工人们想：在每月204个实动工时里完成257个小时的工作量还是可能的。但现在要求完成305小时的工作量，就不敢保证了。
小组里开会讨论这个指标，酝酿制定个人的和小组的规划。车间的党支部书记、工会主席和车间主任都参加了会。谁也不敢说每月订257小时的工作量就不保守了；同样，谁也不敢说把每月的工作量提高到305小时，究竟有什么根据。会议僵住了。
组长张国斌等在一块研究，认为仅仅号召订先进的规划是不行的；没有切实的根据和保证措施，订出来也是空的。大家都同意要订先进的规划，就要抓先进的办法。他们回忆了去年在那些部件上推广过那些先进经验，效率提高了多少，还可以扩大应用到那些部件上去；还可以推广那些新的先进经验，效率还可以提高多少；生产过程中还有那些不合理的地方可以改进，效率又可以提高多少。这么一想，一算，心里大体有谱了。
第二天开会换了个方式：先找方法、找根据，再提指标。大家帮车工周泽相算账。根据车间的计划，周泽相1956年主要加工1K36车床上六角刀台的支架，定额工时是55分钟。周泽相说他可以用35分钟的时间完成，根据是他见过别人加工这种部件，改进一个钻具，可以缩短工时20分钟。大家又帮助他研究，认为还可以采用苏联强力内孔车刀、强力外圆车刀等先进经验，有25分钟也可以完成。张国斌也曾加工过这种部件，把他4个爪的卡盘改为3个爪的卡盘，一齐动作，可以省去5分钟的找正时间。大家建议周泽相也学习这个经验，那么，加工这种部件有20分钟也就行了。周泽相考虑了大家的意见，认为用20分钟的时间来完成六角刀台支架的加工任务是有把握的。在这个基础上，他提出全年平均每月可以完成434小时的工作量，大大超过了厂里的指标。
这种“一人规划、人人帮助”的办法，集中了群众的智慧，把各种先进经验和改进生产的建议，运用到每一个人的具体工作中去，使每一个人的生产规划都能达到先进的指标。车工一组全组13个人的规划，都是这样制定的。总计全组要在110种部件上推广9种先进经验，平均可以提高效率50％；已经提出7件合理化建议，根据对已经加工的部件的研究，认为还有26处可以改进的地方，还可以提出26件合理化建议，估计可以提高效率25％。把这些加起来，得出的结论是：全组可以提前1年零2个月完成五年计划；估计到6月份修正定额，会把现行的工时定额再压缩30％，还可以提前1年零139个小时完成五年计划。
在车工一组的小组规划和个人规划里，还特别强调了又好、又省。过去，他们的废品率曾经到过6％，对降低原材料消耗也不大注意。这次，大家研究了过去废品率高的原因，决定今后要严格检查每一道工序和第一个活，检查工具、图纸和工艺文件，加强相互间的检查，由小组出面同检查员订立合同，密切工人同检查员的联系，并且建立废品追根会，防止再出废品。又针对小组成员的技术等级一般都不高的情况，决定成立4个技术互助组，又指定3个专人负责帮助组内3个年纪最小、工龄最短、技术等级最低的工人。他们制定了这些措施，保证第一季度废品率不超过0.3％，第四季度不超过0.13％。在节约方面，除了减少废品损失外，还提出要在3种部件上采用徐连贵套料刀，节省54公尺原料，要爱护工具，节省材料费674元，还建议行政上解决几种部件料大的问题，节约金属。
车工一组的小组规划和个人规划都是先进的，比较全面，也切实，工人们执行规划也很努力。远在1月里，规划还没有订出来，他们就根据酝酿的内容来改进生产。小组参加了厂里的班组竞赛，每一个工人都参加了同工种竞赛。技术互助组非常活跃，许多达不到定额和不能保证质量的部件，经过技术研究组研究和车间技术组帮助，都已经达到、甚至突破了定额，保证了质量。9种先进经验已经推广到70种部件上，合理化建议已经实现了5件，1月份废品率只0.22％。
可是，车工一组1月份没有完成生产计划，拉下了235小时的工作量。根据规划来检查，2月份的生产计划也完不成。这是什么原因呢？
最主要的是待料。1月份，因为待料，张国斌有40多个间断工时，周毓辉有30多个待料工时。2月1日到5日，全组有三台机床停工待料。
这个情况，工人们在酝酿规划的时候，就提出来了。可是，当时领导车工一组制定规划的同志没有正视这些困难。他们把工人实事求是地提出来的困难当着“思想阻碍”去批判，认为工人们是“错误地认为管理工作还是1955年那样不能改进，”是“对毛主席的指示领会不够”，是“用旧眼光看新事物”，硬把工人的思想“统一”起来，承认这些都“不算问题”。
结果呢，生活中客观存在的矛盾，并不因为那一个人说它“不算问题”，就自行解决了。规划刚订出来，就待料了，工具供应也来不及了。
当然，在困难面前踌躇不前，也是错误的。正确的办法应该是一方面积极改进管理工作；一方面引导群众发挥主动精神，来克服这些困难。车工一组的工人们在酝酿规划的时候，曾提出机床检修质量不高，老出毛病，订了规格怕实现不了。后来经过争论，大家认识到机床老出毛病不光是因为检修质量不高，同平时维护保养不好也有密切关系，在规划里就订了几条具体措施。结果，车间里提高了机床检修质量，工人们根据自己的规划维护保养，机床老出毛病同达到生产指标的矛盾就解决了。
从车工一组制定和履行规划的过程中，可以得出两条经验：第一，规划不仅要先进、全面，也不仅要有切实可行的具体措施，而且还应该估计到生产中可能发生的困难，采取有效措施去克服这些困难。抹煞实际上存在的困难，把规划建筑在假想的基础上是错误的。第二，领导者的任务不仅在于帮助群众制定出先进的规划，而且应当同时相应地改进企业的管理工作，来保证群众实现规划。否则，任凭再好的规划也要落空。