改得快　改得好 [复制链接]

第3版()
专栏：

改得快　改得好 三年和三天
太原晋生纺织厂的工人们渴望三年的自动停车机，在最近贴出大字报的第三天就使用上了。
从稠密的股线中看不出断线的头绪，是这个厂操作棉毛机的工人时时感到苦恼的事情。尽管费了很大的精力，也无法避免10％左右的次品和废品。
早在1954年，工人们就听说技术员王得武快要试制成功能自动发现断线的机器，但是后来却没有声息了。最近，工人们怀着惋惜而又焦急的心情提出了一连串质问的大字报：“自动停车机那里去了？”“领导上大概忘到九霄云外，而我们还一直想着呢！”
这些引人注目的大字报，使车间领导猛省到
“虎头蛇尾”的工作作风造成了脱离群众的恶果。车间党支部书记张宝玉当天召集原来参加试制新机器的老工人座谈，发现王得武在屡次试验中遇到困难时一意孤行，不肯采纳别人的建议，后来别人也再不愿意为他帮忙了，他自己也消沉了。支部书记向老工人说清了群众的迫切要求，当场就有五、六名熟练钳工和保全工主动提出要帮助王得武继续试制。第二天老工人又用遗弃了的器材重新装备了自动停车机。但是，在试车中又发生了故障。这时，热情沸腾的工人们从别的工种里请来老电工康玉，帮助张光清发现和矫正了引力包电线过长的毛病。于是，很快地，一台崭新的自动停车机安装起来并开始生产了。
现在，再也看不见操作棉毛机的工人佝偻着腰背、凝神注目着股线还找不到断线头的情形了。他们在新的自动停车机上看到乳白色的电灯泡现出红光，就知道哪里发生了断线事故。
不能等第四阶段
国营上海第十七棉纺织厂职工在鸣放中共提出八千多条意见，其中半数以上是有关干部作风的。开始的时候，有的干部对改进作风决心不大，想等到整风第四阶段检查思想时再来解决。
但是厂长和党委书记认为不能等。他们首先下决心带头狠狠地改进领导作风。如有的工人批评厂长、党委书记进厂不出示工作证，办私事也坐厂里的小汽车等等，他们都作了公开检讨，并且立即在行动中改正。有的老工人批评党委书记高高在上，不下车间，党委书记就定期下车间和参加体力劳动，还几次分批找老工人座谈，向他们检讨，并且听取老工人对生产的意见。
领导干部带头改进作风的行动，首先影响到厂内的一般中层干部。第一工场准备车间的工人在鸣放中对车间主任汤廉官贴了五十多张大字报，称他是“一等一级大官僚”。汤廉官开始时想：这些意见绝大部分不正确，等将来再说吧！后来他见到厂长、党委书记都虚心改正缺点，厂长、党总支书记又都鼓励他正视自己的缺点，于是便逐一地找了贴大字报的工人进行检讨，并且在实际工作中注意联系群众。车间工人很满意；原来称他是“一等一级大官僚”的工人，还特地向他表示歉意，说自己写的大字报过火了。
最近，全厂在边整边改的同时，发动全厂职工选出代表检查了边整边改工作；调查结果，群众认为有80％到90％的干部作风改得令人满意。
群众的事情群众办
武汉江岸车站职工在鸣放阶段提出的五百九十条意见中，有关申请救济金的问题就占了九十二条。提出申请的职工都有自己的理由。
但是应该救济谁呢？怎样才能做到公平合理呢？这些问题常常使这个站的领导方面感到棘手。过去每次分发救济金，总有一批人叽叽咕咕，心里不服。
为了使这个问题解决得好，江岸车站领导下决心依靠群众，让职工组成调查组四出查访。领导上还向调查组交了底：车站有多少救济金，有多少人申请救济，救济的原则是什么，等等。
调查组访问了申请救济的职工家庭和左邻右舍；有的职工家乡所在地的政府也作了情况介绍。这样，谁真正有困难，谁平日生活不节俭，参加调查的职工都一清二楚。
在江岸车站召开的职工代表大会上，调查组提出了一个初步的救济名单。经过广泛讨论以后，原来申请救济的九十二名职工，只有三十八名确定需要长期救济和临时救济；那些没有被通过的申请救济的职工也口服心服，并且有许多人自动撤回了申请救济的要求。
江岸车站领导人在总结经验的时候说：这种作法不仅把申请救济金的问题解决了，而且对群众进行了一次活生生的勤俭持家的教育。
揭破了草绳机之谜
苏州农业机械厂最近把生产、计划、供销三课，合并成一个业务课。新的业务课成立以后，接到原供销课移交下来的一百四十二封客户的来信，其中有好些信是催索草绳机的。
业务课的人在着手处理这些信件时，把草绳机的订货数字统计一下，全年一共是二百三十九台；再把生产成品进行统计，发现已经有四百台草绳机入了仓库。合并以前，供销课不但不把这些草绳机交给订户，而且还要生产课在第四季度赶制七百台草绳机。这使大家很难理解。
经过研究和追查，原来供销课对客户的来信，没有细看，把催货的当作订货的。有一个客户原订一百台草绳机，客户来一封催货的信，供销课就算作二百台订货，来两封催货的信，就成了三百台订货了。这样一封又一封地加起来，草绳机的生产任务就成了紧张的问题。因为这个缘故，供销课还回掉好几家订户，说“今年来不及生产，要订，就得明年交货。”
经过清理仓库和其他工作的检查，发现类似的笑话还很多。好些货，订户催得急，仓库里却积压很多；供销课常对外喊“来不及生产”，车间里却经常停工待料。因为经常不能按期交货，订户意见很多，许多协作关系中断了。什么道理呢？厂的负责人说：分工太细，人浮于事。平时供销课接到任务，交给计划课，计划课交到生产课，生产课交到车间，车间分配给工人，工人生产好了送进仓库；人家要货也是这课踢到那课，一直这样“单行线”式的管理生产，互相从不通气。新的业务课成立以后，六天中处理了一百四十二封客户的来信和一万五千多元的仓库积存物资。原来决定增加设备和加班加人的任务，经过互相通气和挖掘潜力，不但不再增加，而且还能提前在12月初完成全年任务。新的业务课的人，只有原来三课人数的一半。
马达室变样了
鞍钢运输部鸣放中职工提出的一万六千多条可行的意见，转入整改以后87％以上已经处理了；其中有数百个是长期悬而未决的重大问题。
这个部的电机车修理段有一个一百多平方公尺的马达室。因为没有水泥地坪，室内地面坎坷不平，灰尘飞扬，影响着马达的安全；更重要的，是三台检修试验机车发动机的机器因此无法安装，长期闲置，影响着车辆的作业率。职工们很关心这件事。两年来，职工们不止一次地向领导上提出要修地坪、安机器，但是都因基本建设部门没有时间承包，本部门又没有水泥工和安装工等困难而被拖延下来了；甚至在这个部的职工代表大会上代表们再三提出以后，领导上也只是说“这工程牵涉面很广，太棘手呵，无法解决”。鸣放中许多工人又把老问题尖锐地提出来，这才引起了领导方面的重视。他们不再等待外援了，立即召集老工人和技术人员研究确定自己动手干。他们派人从外边筹集了四十多吨水泥、砂石等材料，本单位技术员画好了机器安装图，全段一百多人也早出晚归，利用业余时间志愿地参加了改变马达室的工程。结果，只用不到两星期的时间，便把马达室的旧面貌改变了。职工们在黑板报上以“整改高潮改变了我们马达室的面貌”为题写了一篇稿子。过了十多天，他们还舍不得擦去。　（新华社专稿）