调整生产关系促进生产力发展的重要措施 改进生产过程中的相互关系 大连机床厂把一部分管理权下放到车间 [复制链接]

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专栏：

调整生产关系促进生产力发展的重要措施
改进生产过程中的相互关系
大连机床厂把一部分管理权下放到车间
本报旅大23日电　记者顾铁风报道：大连机床厂把一些科室的管理权下放到车间，使管理工作密切结合生产实际，充分发挥车间干部和职工的积极性。今年第一季度，全厂超额9.7％完成总产值计划，季度平均日产量创历史最高纪录。
大连机床厂是专门生产精密机床的企业，有一千八百多人，六、七个车间。但管理机构非常庞大，厂长领导下的二十四个科室，把大小工作都抓在手里，车间只能够按照原订计划进行生产，无权过问管理工作上的问题。而许多科室制定的名目繁多的规章制度，又常常脱离车间的生产实际。例如，过去车间要动用一块小材料，必须经过材料科批准，要动用一元钱，也要财务科批准；有时一件简单的事情，也要经过几个科室联合“签字盖章”，以致使容易办到的事情也只得作罢。结果，科室与车间之间不断发生矛盾。管理人员同生产人员常常扯皮、推诿、互相埋怨。
去年下半年企业开始整风以后，职工们贴出数以万计的大字报，集中地揭发了企业管理科室同生产车间之间的这种矛盾，领导上根据群众的意见，大刀阔斧精简管理机构，把二十四个科室并为十三个，精简管理人员54％，并且抽调一部分管理干部下放车间，充实车间领导力量。同时，还把一些管理权逐步下放到直接生产的车间。
大连机床厂把厂级同车间的分权的范围，叫作为“二、四、六”。所谓“二”，就是厂一级必须掌握住生产调度和计划平衡两大管理权；所谓“四”，就是厂一级按季度掌握产量品种、产值、质量、成本四大经济指标；所谓“六”，就是有六项管理权下放到车间：计划科下放到车间的有四项权——产量品种、产值、成本、质量指标。过去，这些指标是每月下达一次，现在改为每季下达一次，在一个季度内，车间有权按照主次、轻重等情况灵活调度。检查科把产品质量的检查权下放到车间，原来的检查员由科室领导改由车间主任统一领导，这样就加重了车间关心产品质量的责任，可以改变过去检查员同车间对立、扯皮的现象。工艺科把制定工艺权下放后，车间有权制定和修改工艺，使产品工艺更切合生产实际。原来由厂级管理的经济权（车间经费开支、分发奖金等）、中修、小修机器设备权和决定工时定额权，也都分别由科室逐步下放到车间，使车间干部和职工更关心降低产品成本，主动灵活地修理机器设备，合理地制定工时定额。
这个厂把部分管理权下放到车间的革新措施，经过三个月实践，已经收到了良好的效果。企业的管理工作与生产实际更能密切结合了，车间的责任加重了。车间干部对各项工作也心中有数了，这就便于调度各方面的积极因素，上下一齐把生产搞好。铸造车间主任曲绵潼说，过去车间管理干部像个不知柴米价的厨司，整天忙着生产，上边给什么活干什么活，却不知产品成本，更不去关心怎样去降低成本。这次成本员下放后，这位厨司知道了柴米价，心中有了数，到处设法降低成本。一次，他发现原料供应计划中规定要使用一部分废钢屑，但有关部门却给运来每吨比废钢屑贵两倍多的废钢。于是，他主动同供应科商量，调换废钢屑使用。许多车间主任也比过去更加关心产品质量了。车间中发生了质量薄弱的环节，车间主任总是主动抽调强有力的检查员去检查，并且发动工人设法改进产品的质量。
厂一级部分管理权下放后，原来属于科室的检查员、成本员、工艺员等，都由科室搬到车间办公。因此，一些繁杂的不适用的规章制度自然废除了，办事迅速及时，人人痛快。例如铸造车间副主任丛杞滋，最近发现有一个机床部件过大，浪费铁水。他就拉着工艺员到现场和工人一起研究，就地修改工艺，并按照试验成功的新方法进行生产，使每个新部件节约铁水一点三公斤。而在以前，类似这样修改工艺，得按制度经工艺科批准。有些技术革新建议，往往由于必须经过科室层层批准，常常被积压或被埋没而成为“难产”。现在，不合理的规章制度取消了，群众性的技术革新热潮已经逐渐形成，工人的工具改进、发明创造和技术革新活动，已经大量涌现。
厂一级部分管理权下放后，随之密切了管理人员与生产人员的关系，企业中出现了政治上团结、工作上协作的新风气。这个厂的厂长苏君彦说：厂长、管理人员、生产人员，过去“三不满意”，现在变为“三满意”了。厂长可以摆脱部分事务工作，用主要精力考虑全厂重大问题；管理人员同直接生产的工人相结合，不再为脱离生产实际而苦恼；而直接生产的人员，解除一些不合理规章制度的束缚，生产积极性可以充分发挥。