北京公路运输部门推广马公庄汽车场经验 管理工作搬到现场去 [复制链接]

第3版()
专栏：

北京公路运输部门推广马公庄汽车场经验
管理工作搬到现场去
调度、交接班、加油、保养和修理车辆、技术检查、住宿、吃饭、统计、文化活动、领导办公都搬到第一线
本报讯　北京市公路运输部门正在掀起一个以“十搬家”为内容的企业管理工作的大革命。所谓“十搬家”，即：一、调度搬家；二、交接班搬家；三、加油搬家；四、保养和修理车辆搬家；五、技术把关（即上班前对车辆进行检查）搬家；六、住宿搬家；七、吃饭搬家；八、统计搬家；九、文化活动搬家；十、领导干部办公搬家。随着这场革命的进行，公路运输企业的面貌焕然一新，运输效率直线上升。
大集中的管理方法和生产大发展有矛盾
“十搬家”改进企业管理的方法，开始于北京市运输公司马公庄汽车场。这个汽车场共有一百四十部汽车，是市运输公司十一个汽车场中较大的车场之一，它担负着本市十分之一左右的市内货运任务。原来这个场在生产管理和运输组织上，采取了大集中的办法：人集中、车集中、调度工作集中，技术管理、技术供应、生活福利工作等也统通大集中。在“十搬家”以前的马公庄汽车场，经常是一百四十部汽车和二百多辆挂车集中在一起，每天出车的时候，拥挤不堪，排队等候。下午收车回来的时候，又要排队等加油、保养，修车也要排队。这三大排队，每天耗去了大量的时间。由于车场离装货地点一般比较远，车辆下班空驶回场，日夜双班，一天就空驶三千六百多公里，白白浪费了时间和汽油。
大集中的缺点，还表现在调度工作上的失误比较多。调度员坐办公室，每天靠电话和表报掌握数以千计的大小托运单位的情况，然后把这些任务分配给每个司机。几个调度员经常彻夜不眠，还发不出路签，调度失误现象经常发生。
在运输组织上，由于采取全场车辆统一调度大循环，结果是司机今天去东郊，明天又可能去西城，今天不知道明天干什么。据司机反映，货主一天一变，货物品种一天一换，运行道路一天一线，每天开着车心里一点底都没有。因此，造成：“装的少，走的慢、停车问路费时间”的不合理现象。
管理制度的不合理，还造成人与人关系上的不协调，争执、埋怨、扯皮现象比较多。
抓到了一把改进企业管理的钥匙
如此复杂、繁多的问题，来源于何处？起初有人认为，是因为车场的院子太小了，只有扩建车场，增加调度人员和增加设备才行。
后来，从分析总结一个小队实现高产的经验中，才找到了一条正确的解决矛盾的道路。
原来今年2月，这个场有一个青年小队接受了去东郊草场工地运土方的任务。车场离这个工地有二十多公里，如果像过去一样，每天晚上交接班的时候开着空车回场来，三分之一的时间都浪费在路上。这个队的小伙子们说，“车辆、人员搬到现场去不好吗？”场领导很支持他们的作法。于是，他们实行了车辆人员大搬家，吃、住、加油等都搬到现场去。从这以后，这个小队，运输效率一跃成为全场第一。不久，场的一位领导干部，从一份材料上看到河南省一个汽车公司实行“四搬家、八下路”的经验以后，思想豁然开朗。马上总结了青年小队“搬家”的经验，在全场大推广。一场轰轰烈烈的管理制度和运输组织的大革命，就这样开始了。
“十搬家”搬来了社会主义大家庭搬来了大增产大节约
司机和装卸工人齐声称赞“十搬家”。他们说：“十搬家的好处多，搬来了一个社会主义的大家庭，搬来了一个共产主义大协作，搬来了一个大增产、大节约”。
所谓“搬家”带来了一个社会主义大家庭，因为领导干部、司机以及后勤服务部门的人员，大家现场会师，他们都来到了生产第一线。工人们说：“过去在场里找干部得排队，现在有问题还没说干部就知道了”。场长李丛林在工作很忙的情况下，实行“十搬家”的第一个月就下去了十四次，第二个月下去了十六次。每次最少半天。修理部门的工人与司机的关系同以前也不一样了。过去保修车间的工人经常和司机见不了面，很难保证修车质量；司机常埋怨，保修工人还嫌司机难“侍候”。现在保修工开着工具车到现场保修车辆，司机非常高兴。司机歌唱道：“修理工现场来，司机乐开怀，汽车喘口气，接着跑起来”。司机之间，每天吃饭、住宿在一起，开车在一条路上走，真是亲如一家人。新司机的车出了毛病，老司机马上停车帮助修理。
所谓带来了共产主义大协作，是与业主单位的关系改变了，真正实现了产、运、销一条龙。“十搬家”以前，汽车场与托运单位的联系是由几个场调度员坐在办公室里进行的。由于不了解生产单位的情况，分不清缓急，经常是一把抓。现在，在现场集中统一下，部分调度权下放到司机小队，并且以生产单位为主成立了现场运输指挥部，根据生产需要随时调配车辆。这样一来，调度员和司机一起共同与业主搞协作，关系改善了。业主主动经常积极帮助司机解决生产和生活上的问题，司机积极发掘运输潜力，更快更好地完成运输任务。
由于以上两种关系的改变，所带来的直接效果是运输工作上的大增产大节约。全场运输效率，以今年5月份和“十搬家”以前的2月份相比较：2月份日产二十二点五八吨，5月份上升为三十八点八六吨；2月份车吨月产五千二百二十六吨公里，5月份已经高达一万一千三百吨公里，大大突破了所谓城市运距短、车流大，运输车吨月产不可能超过万吨公里的迷信，在本市货运方面创造了新纪录。由于减少了空驶，避免了调度上的差错，汽油也大大节约了，2月份共节油两万八千多公升，5月份节油十一万五千多公升。
“十搬家”大大发挥了各方面的积极性
“十搬家”归结起来，是解决了三个矛盾：第一，司机和装卸工人在现场安营扎寨，干部深入现场并且在保证集中统一领导下，把部分管理权力下放到现场，由工人参加管理，这就解决了领导与群众的矛盾，大大发挥了工人的主动性积极性。第二是修理、服务等后勤部门跟着司机、装卸工人到前方，大家共同为生产服务。过去互不了解、协作不好的矛盾得到解决。第三，业主参加现场运输指挥，解决了生产与运输互不衔接的矛盾，既提高了运力，也促进了生产。
这三个矛盾的解决，不仅全面提高了工人群众的积极性，从而在生产上获得了显著效果，更重要的是领导上的集中统一调动灵活得多了，这就为生产的继续发展创造了重要条件。过去从生产领导的形式上看，是集中的，一切调度抓在场的调度员手中，但是实际的结果，是各个运输线上各自为政，调度不灵，有时连调度员也弄不清哪个小队有潜力。改变办法以后，从形式上看，一部分调度权下放到小队和现场，但是由于规定了严格的制度，各现场指挥所必须每日汇报情况，场部调度室很快就可以掌握全面情况，并且根据情况随时调度运输力量。特别是由于修理、服务职能部门都下现场，场部对情况了解得既及时又细致，这就大大减少了领导上的官僚主义。因此，可以说这一改变使场的管理水平大大提高了一步。（附图片）
北京市汽车运输公司马公庄车场实行“十搬家”后，领导干部经常深入到运输现场，亲自了解和解决各种问题。这是车场场长李丛林（右）在一车队二小队的运输现场和队长、司机们亲切地交谈。
北京日报记者　高宏摄