制度化前后 [复制链接]

第2版()
专栏：

制度化前后 吴滤
阜新煤矿建立起一百三十四个井下办公室，一千一百多名坑段长以上的领导干部都搬到井下办公去了。这是领导方法上一个重大的变革，它把深入生产第一线的领导方法制度化了。
制度化，把一些在实践中证明是切实有效的领导方法订之为制度，是巩固改进领导方法的成果的一项重要措施。它本身就是一个重要的领导方法。这种领导方法把个别单位行之有效的领导方法从制度上肯定下来，扩大使用于一般单位，使之成为一般单位改进工作、搞好生产的共同武器。我们企业领导工作中许许多多好的制度，都是这样从实践中总结出来，又回到实践中去，不断地丰富、不断地发展的。相反地，有一些很好的领导方法，没有形成制度，就往往只是昙花一现，难以坚持。
拿煤矿生产来说，煤矿生产的特点是地下作业。而长期以来，生产的指挥机构却是设在井上的。这种“井下生产，井上指挥”的情况是脱离生产指挥生产的最典型的表现。由于井下煤层情况和地质情况经常发生变化，这种变化是坐在井上很难及时掌握的，因而在煤矿经常发生生产部署同实际情况不相符合的情况。大跃进以来改变“井下生产，井上指挥”的脱离实际的做法，成为普遍的口号，到井下去指挥生产的经验也有不少，但是坚持下来的，却并不很多。为什么呢？恐怕没有把这些经验很好地加以总结，订成制度就是一个重要原因。熟悉煤矿的同志都会知道，到井下去指挥生产并不是一件很简单的事情。别的不说，若是没有下井的决心，日常的生产事务就能把你缠在井上，终日忙忙碌碌，根本下不去。当到井下去指挥生产还没有成为制度的时候，也就是说，似乎还是“可下可不下”的时候，就不可避免地会“有人下有人不下”、“有时下有时不下”、“领导抓得紧就下，领导抓得不紧就不下”，最后无形中屈服于习惯势力，重又是“井下生产，井上指挥”。这也是很容易理解的。
现在，阜新实行的井下办公，把深入第一线的领导方法制度化了，它的生命力就强大得多。仅仅十几天的时间，阜新的井下办公就由个别坑口普及到整个矿区了。
然而，我们又不能迷信制度。把一些好的领导方法用制度肯定下来，并不意味着这些领导方法从此就可以一帆风顺地推行开去，更不意味着就能长久地坚持下去。把一些好的领导方法用制度肯定下来，对前一阶段的工作说来是一个总结，对以后的工作说来仍只是一个开始。这些制度实行的好坏、是不是长久坚持下去，还要看我们对这些制度是不是采取严肃的态度。制度再好，缺乏严肃的态度，不是切切实实地去推行，而是马马虎虎地“走过场”，仍然不能在生产上收到效果。有了严肃的态度，认真把这些好的制度贯彻到实际工作中去，就一定能在生产上收到实效，并且能使这些制度在实践中得到不断的丰富，日趋完善。