天津第二钢厂一分厂管理工作越做越细 减少生产中断时间钢产量旬旬提高 [复制链接]

第3版()
专栏：

天津第二钢厂一分厂管理工作越做越细
减少生产中断时间钢产量旬旬提高
本报讯　据天津日报消息：天津市第二钢厂一分厂党组织针对转炉炼钢连续性强的特点，认真细致地改进管理工作，加强生产衔接，大大减少了生产过程中的“小站头”，使生产中断时间逐旬降低，钢产量逐旬上升。8月上旬到9月中旬连续五个旬，钢产量逐旬提高的幅度是5％至17％。
“小站头”，主要是指在生产过程中不应有的停顿（例如转炉“冷炉”以后，新炉不能砌好；转炉开炉以后，化铁炉不能及时供应铁水，等等）。它不仅影响整个设备能力的发挥，也造成了工作的被动，工人和干部要用很多的精力去处理这些临时发生的问题，使非生产性作业占去很多时间。
发动群众刨根问底
产生“小站头”的原因是什么？为了弄清这个问题，8月中旬，这个分厂的党组织根据厂党委的指示，发动群众从思想上、制度上和技术上刨根问底。首先由领导上把生产衔接上存在的问题向群众详细交底，动员职工对本班、本组前七个多月的生产中断情况进行全面检查，找出原因，从中找出典型的“小站头”，进行重点分析，得出经验教训。如化铁炉工段着重分析了8月上旬甲班堵炉水眼很长时间没有堵好，造成中断的事件。分析的结果，主要是由于上一班——丙班把铁水眼烧大了，交接班时丙班又没有把这种情况如实地告诉甲班而造成的。针对这种情况，领导上一方面向工人们介绍王文华炼钢小组经常主动帮助其他小组、每次下班前都为下一班创造好条件的先进事迹；另一方面又结合转炉炼钢连续性强的特点，通过算细账的方法，向职工们讲解“小站头”给生产带来的损失。如化铁炉铁水眼堵塞，使铁水晚供应二、三分钟，就会造成转炉、铸钢等各工段的中断，就可以影响一炉钢。这场刨根问底活动，实际上也是一场思想教育活动，使大家加强了全局观点，进一步认识到加强生产衔接的重要性。
针对各类“站头”建立制度
根据群众在刨根问底活动中提出的建议，领导上经过分析研究，又经过群众讨论，制定了五项加强生产衔接的制度和办法。
第一，针对设备上的“小站头”，制定了关键设备检查，验收制度。规定转炉、化铁炉这两大关键设备从砌炉开始到点火开炉，必须由有关工段长、值班主任、炉长联合分段，按问题和全面检查验收。转炉、化铁炉在砌一些关键部位（如风眼等）时，必须有砌炉工段长在场，炉子砌完，由工段长进行全面检查，验收后，才能上炉。上炉后再由转炉或化铁炉工段长、当班的值班主任和炉长、保全工段长，会同砌炉工段长联合检查，验收，验收时要进行一次试验性运转，发现问题，当场检修，检修后再试运转，直到各方面完全没有问题时，验收才算结束。这种检查验收制度执行非常严格。
第二，针对开新炉的“小站头”规定了工段长和炉长共同负责开新炉的制度。转炉，化铁炉开好新炉是减少“小站头”的重要一环。过去因为对开新炉注意不够，摸不准炉子的脾气，对风压、温度、装炉量掌握不适当，往往发生问题，影响炉子寿命，造成中断。建立了工段长负责开新炉的制度以后，因为工段长都是熟练的老工人，经验丰富，工人们看到工段长亲自开炉，工作就更加认真，使得开炉质量大大提高，为以后的顺利生产创造了有利条件。
第三，针对各方面的“鸡毛蒜皮小站头”，建立岗位责任制度，明确每个人的职责，使各工段、工种的零星小问题都能落实到人。首先在转炉、化铁炉工段明确了炉长、一、二、三助手和一般工人的分工。其次对转炉、化铁炉上的传动设备、风、水系统都设立了专职维护的保全工人。这样做的结果，既加强了工人的责任心，又促进了工人钻研本身业务，提高技术水平和工作质量。自从实行这个规定以来，每班开炉生产都能井井有条，因为一些“鸡毛蒜皮”的小事造成生产中断的现象大大减少了。
第四，针对交接班中造成的“小站头”，建立了交接班制度和交接班检查制度。规定：（一）每班在交班时，必须为下一班准备好工具、材料，清理好炉坑和浇铸场地，并负责把本班的生产条件、设备状况、操作上的经验和注意事项详细告诉下一班；（二）每班都要按时交班，不能抢出钢、抢出铁水，影响下一班正常生产；（三）交接班时实行交叉作业，接班的炉长早来一小时，交班的炉长晚走一小时，互相帮助，衔接操作；（四）建立由分厂主任、值班主任、工段长联合组成的交接班检查小组，跟班检查交接班情况，并在每天的生产调度会议上报告交接班检查情况，建立批评和表扬制度。这个制度实行以后，促进了各班为下一班创造有利条件，使每个班接班以后都能迅速正常生产。
第五，针对一些“小站头”重复出现的问题，建立组、班和分厂的逐级“小站头”分析制度。他们规定，无论生产上出现的大、小“站头”，必须在二十四小时内做出分析，找出原因和杜绝的办法，吸取教训，避免重复。
改进领导方法增强预见性和主动性
在改进管理工作的同时，这个分厂的领导上还认真改进了领导方法，在工作中贯彻执行了两手抓的工作方法，既抓当前又抓下一步，既抓重点又照顾四面八方，既抓大问题又不忽视小问题。这样就增强了预见性，处处争主动，保证各环节的紧密衔接。分厂领导干部每天上班以后，先到各工序“走马观花”，看看转炉、化铁炉开几个、有几个在砌、有无后备，谓之“数炉壳”。“数炉壳”时发现后备有患，立即了解原因，组织力量突击解决。如有一次，总支书记在“数炉壳”时，发现一号炉正开炉炼钢，而二号炉正在砌炉。到炉上一问，一号炉炉龄不会太长，而砌炉的正好是一个砌炉速度较慢的小组，算起来可能造成“站头”。于是，他就到砌炉小组将一号炉的情况告诉给工人们，动员他们加快速度。结果炉子提前砌好，保证了转炉的衔接。在领导当前生产的同时，领导上还经常了解和掌握下一阶段原料、材料的供应情况和质量情况，及时针对原料、材料的变化做好准备，避免临时措手不及，造成被动。
在炼钢生产过程中转炉、化铁炉工段是重点，但是如果没有其他工段的紧密配合，转炉、化铁炉也难以出钢、出铁水。针对这种情况，这个分厂的领导上既用主要力量抓转炉和化铁炉，同时也不放松天车、铸钢、砌炉等各工段的工作，党总支副书记经常到铸钢、砌炉工段去做思想工作，行政的调度会议上也把这些工段的工作列为重要议程，使这些工段都能以炼钢为中心，来安排自己的工作，保证炼钢的衔接。（附图片）
成都机车车辆厂炼钢工人在紧张地浇铸钢锭。
新华社记者　游云谷摄